Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

Як минув експеримент? Як ви вважаєте, чи впливав розмір винагороди на результативність учасника?

Ніби все так, але трохи інакше, ніж ви могли сподіватися. Як виявилось у ході дослідження, люди, яким запропонували середній бонус, не впорались краще, аніж ті, кому пообіцяли маленьку винагороду. Ви запитаєте: а що з суперстимульованою групою з винагородою 400 рупій? Саме вони й провалились із гучним тріском! Майже за кожним показником вони відставали на крок від решти груп. Звітуючи про результати дослідження Бостонського банку федерального резерву, дослідники писали: «Під час виконання восьми з дев’яти завдань, за виконанням яких ми спостерігали в ході трьох експериментів, підвищені стимули призводили до погіршеної результативності»[51].

Давайте на хвилину зосередимось на висновках цього дослідження. Четверо економістів – двоє з Массачусетського технологічного інституту, один з університету Карнегі-Меллон і ще один із Чиказького університету – беруться за дослідження, замовлене Федеральною резервною системою США, однією з найпотужніших сил світової економіки. Проте замість того, аби вкотре надати наукове підтвердження простому закону бізнесу – що більша винагорода, то вища продуктивність, – вони, виходить, спростували його. І не лише американські дослідники дійшли таких несподіваних висновків. 2009 року науковці з Лондонської школи економіки – колиски одинадцятьох нобелівських лауреатів у галузі економіки, проаналізували результати досліджень п’ятдесят одного корпоративного плану оплати праці за виробітком. Ось висновок цих економістів: «Нам здається, що фінансові стимули… можуть мати негативний вплив на результативність у цілому»[52]. По обидва боки Атлантичного океану провалля між тим, що вивчає наука, та тим, що робиться в бізнесі, надзвичайно широке.

«Багато існуючих бізнес-установ не шкодують засобів на стимулювання працівників до виконання того ж типу завдань, які ми використовували в нашому експерименті, – писав Еріелі та його колеги. – Отримані нами результати кидають виклик [цій] аксіомі. Згідно з результатами нашого експерименту, можна припустити… що людське переконання в тому, що введення нових чи збільшення вже наявних стимулів незмінно покращує результативність, є хибним». Справді, у багатьох випадках стимули за попередньою домовленістю – цей наріжний камінь того, як підприємства намагаються мотивувати своїх працівників, – можуть стати марною справою.

Звичайно, окрім прокрастинуючих письменників, мало хто з нас дозволяє собі в робочий час пограти в теніс чи порозгадувати кросворди. А як щодо завдань більш творчих, подібних до того, чим ми, власне, й займаємось на роботі?

Креативність

Щоб швидко визначити особистісні вміння вирішення завдань, існують й інші, кращі вправи, ніж «проблема зі свічкою». Проте розроблена в 1930-х роках психологом Карлом Данкером проблема зі свічкою донині використовується в низці біхевіористичних експериментів. Виконуйте інструкції – і ви матимете можливість перевірити себе.

Ви сидите за столом, що одним зі своїх боків щільно прилягає до дерев’яної стіни, а експериментатор дає вам матеріали, що зображені нижче: свічку, канцелярські кнопки та коробочку сірників.

Проблема зі свічкою у вихідному положенні

Ваше завдання – причепити свічку до стіни таким чином, щоб віск не крапав на стіл. Задумайтесь на хвилину, а як би ви вирішили цю проблему. Багато хто починає з того, що намагається прикнопкувати свічку до стіни. Але це не спрацьовує. Дехто підпалює сірника, розплавляє бік свічки та пробує приліпити її до стіни. Такий варіант також не має успіху. Але через п’ять або десять хвилин після початку експерименту переважна більшість наштовхується на рішення, яке проілюстровано нижче.

Проблему зі свічкою вирішено

Ключ до успіху – перебороти в собі те, що називається «функціональною непорушністю». Ви дивитесь на коробку й бачите лише один спосіб її використання – як контейнер для канцелярських кнопок. Проте, глянувши на неї свіжим оком, ви починаєте усвідомлювати, що використовувати її можна по-різному, наприклад, як свічник. Таке вирішення проблеми не є алгоритмічним (виконання чіткого порядку дій), а евристичним (відхиленням від встановленого порядку задля відкриття новітньої стратегії).

Що відбувається, коли ви даєте людям концептуальне завдання на кшталт такого зі свічкою і пропонуєте винагороду за швидке виконання? Кілька десятиліть тому психолог із Прінстонського університету[53] Сем Ґлаксберґ досліджував це питання, оцінюючи, як швидко дві групи учасників дослідження вирішать проблему зі свічкою. Першій групі він сказав, що вимірятиме час, за який вони впораються із завданням, лише для того, аби визначити часову норму, що необхідна людині, аби розгадати таку головоломку. Групі номер два було надано кілька стимулів. Якщо учасник виконував завдання і його результат опинявся серед 25 % найшвидших, то він отримував 5 доларів. Якщо ж чийсь результат був найшвидшим з усіх, то винагорода учасника сягала 20 доларів. З точки зору тогочасної інфляції, це були доволі-таки пристойні суми всього лише за кілька хвилин зусиль – непоганий мотиватор.

Наскільки швидше простимульована група знайшла вирішення проблеми? У середньому на це в них ішло на 3 або й на 3,5 хвилини більше[54]. Так-так – на три з половиною хвилини більше. (І скільки я не називав ці результати будь-якій групі підприємців, їхня реакція майже завжди однакова – гучний, нестримний, мимовільний регіт.) Відкрито порушуючи основні догмати Мотивації 2.0, стимул, придуманий для того, аби осяяти мислення та загострити креативність, став тим, що затьмарило мислення й притупило креативність. Чому так? Бо винагороди за своєю природою є такими, що звужують масштаби нашого мислення. Якби до вирішення цієї проблеми вів уже проторований шлях, то вони б, без сумніву, допомогли. Дивитись в одному напрямку та швидше рухатись – тут вони й справді можуть допомогти. Одначе для вирішення таких головоломок, як проблема зі свічкою, гіршого мотиватора, ніж винагорода типу «якщо-тоді», годі й придумати. Як показують результати цього експерименту, присутність чинника винагороди звузила масштаби людського мислення, затуливши собою можливість широко побачити те, що могло б допомогти людям віднайти новітні шляхи використання старих речей.

Дещо подібне відбувається