Читати книгу - "Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів"

ШАГ 4. ПОСТРОИТЬ ПРОЦЕСС РАБОТЫ И КОНТРОЛЯ

С фрилансерами этот процесс должен быть абсолютно другим, нежели со штатными сотрудниками, работающими с вами в одном офисе.

Оценивайте промежуточный результат минимум раз в день, чтобы понимать, какими темпами вы движетесь к цели. Поставить задачу и ждать дедлайна – это основная ошибка, которую допускают люди, начинающие работать со сторонними специалистами.

Многие люди могут работать удаленно очень эффективно, если вы выберете правильный подход: будете смотреть черновики и наброски, вовремя давать свои комментарии, направлять их мысли в нужное русло. Если же вы начнете взаимодействовать с ними так же, как с коллегами в штате, могут возникнуть проблемы – но не потому, что они не способны справиться с задачей, а потому, что вы выбрали неверную тактику.

ШАГ 5. МОТИВИРОВАТЬ ЛЮДЕЙ НЕ ТОЛЬКО ДЕНЕЖНЫМ ВОЗНАГРАЖДЕНИЕМ

Интегрируйте фрилансеров в свою команду: пусть они участвуют в утренних стендапах, внутренних планерках и обсуждениях проекта. Относитесь к ним так же, как к сотрудникам, работающим в штате. Делитесь с ними обратной связью от клиентов и коллег. Понимая, какую пользу они приносят бизнесу, фрилансеры будут с большим интересом работать с вами на постоянной основе.

ШАГ 6. ВЫСТРОИТЬ ДОКУМЕНТООБОРОТ

Документооборот и оплата работы внештатников зачастую доставляют компаниям много хлопот.

✓ Ситуация 1. Работа оплачена, фрилансер не отвечает. Как этого избежать? Не соглашаться на предоплату – ни на частичную, ни тем более на стопроцентную. Перечисляйте деньги только после получения результата.

✓ Ситуация 2. Проект сдан, а заказчик не заплатил. Такое в мире фриланса встречается нередко, поэтому опасения со стороны исполнителей обоснованы и вполне понятны. Как быть? Объясняйте фрилансерам принципы работы, принятые в вашей компании, описывайте процедуру взаимодействия с ними, показывайте утвержденные документы, озвучивайте сроки проведения оплаты.

Чтобы сделать документооборот более удобным, а сами сделки безопасными, сотрудничайте с биржами фриланса.

Используйте этот алгоритм (постановка задачи – поиск фрилансера – тестовое задание – выстраивание процесса и контроль – мотивация – документооборот и оплата) в своей работе, и вы сможете сделать работу с внештатными специалистами максимально эффективной и абсолютно прозрачной.

Петр Авен – председатель совета директоров банковской группы «Альфа-Банк».

Умение преодолевать кризисы – одно из тех важнейших качеств, которые приводят к успеху.

За время моего пребывания в «Альфа-Банке», с 1993 года, мы прошли несколько кризисных точек. Первый кризис случился в 1994 году, его уже почти никто не помнит. Затем были 1998, 2004, 2008 годы… При этом из каждого кризиса «Альфа-Банк» выходил с гораздо меньшими потерями относительно своих конкурентов и становился только сильнее, чем прежде.

В 1993 году по размеру капитала мы занимали 69-е место среди российских банков. События 1994–1995 годов привели к тому, что мы поднялись в этом списке примерно на 30 позиций. А уже после 1998 года переместились на 5-е место, потому что все, кто был перед нами, к тому моменту прекратили свое существование. И это отличное подтверждение тому, что кризис – это всегда возможности.

Экономический кризис 1998 года – это кризис государственного долга, или, как сказал Михаил Фридман, «кризис чувства долга у Правительства». Он проходил на фоне тяжелой экономической ситуации в стране, низкого уровня экономической культуры и экономического образования.

Решения, которые были приняты:

• мы стали активно готовиться к девальвации: копили доллары, избавлялись от рублей;

• поняв, что девальвация, скорее всего, приведет к дефолту по ГКО, мы решили продать облигации и стали единственным банком, сделавшим это. Мы продали их всего за 40 % от номинала и получили убытки, равные 1/3 капитала банка. Но это был верный шаг, потому что в итоге стоимость ГКО упала до 7 %, и если бы мы не избавились от них раньше, мы потеряли бы полностью весь капитал, а не его треть;

• мы ушли с рынка межбанковских кредитов и перестали брать на себя риски за другие банки;

• мы перешли на кризисный режим работы: ежедневные заседания правления, принятие неожиданных решений. Мы видели, что вкладчики буквально бегут из банков, но были твердо намерены не потерять доверие своих клиентов. Поэтому когда конкуренты стали ограничивать выдачу денег и сокращать приемные часы, мы наоборот продлили время работы отделений;

• Правительство России и Центральный банк предложили ввести мораторий на выплату долгов зарубежным банкам, но мы приняли для себя фундаментальное решение – быть честными со всеми – и с клиентами, и с кредиторами. В то время у нас был кредит на 70 млн долларов (довольно большая сумма для 1998 года), и мы были единственным российским банком, который платил по своим обязательствам;

• акционеры практически всех наших конкурентов выводили собственные деньги и организовывали новые банки, чтобы сохранить бизнес. Мы же деньги не выводили, и это было критически важно.

Благодаря всему этому уже с сентября 1998 года у нас был приток клиентов, и мы открывали до 500 счетов в неделю, тогда это была огромная цифра. Мы были единственным банком (кроме «Сбербанка»), который в те тяжелые времена стал получать деньги.

Мы готовились к кризису – и только поэтому выжили.

Каждый следующий кризис не похож на предыдущий. Если кризис 1998 года был кризисом государственного долга, то в 2004 году разгорелся кризис банковской системы. Начался массированный отток клиентов из банков, и мы тоже начали терять деньги, особенно после статьи, вышедшей в «Коммерсанте» 7 июля 2004 года. В публикации говорилось, что мы так же, как «Гута-Банк», находимся под ударом. Разумеется, прочитав это, многие наши клиенты захотели забрать свои деньги. Мы подали иск на «Коммерсант», и уже в октябре суд присудил нам компенсацию в размере 11 млн долларов.

Мы твердо решили, что будем спасать репутацию банка и не дадим ему даже покачнуться.

Решения, которые были приняты:

• первой реакцией на отток клиентов было введение 10-процентной комиссии за срочное расторжение депозитов, но мы достаточно быстро отказались от этой идеи;

• мы продлили работу отделений банка до 21:00 и увеличили снабжение банкоматов наличностью в 4 раза;

• на пике кризиса в июле 2004 года акционеры банка внесли в качестве депозита 1,1 млрд долларов из личных средств (20 % активов банка и 40 % общей депозитной базы);

• в разгар кризиса банк потерял порядка 20 % своей розничной депозитной базы, при этом все депозиты были возвращены по требованию без задержек.

Этот кризис помог нам стать сильнее. Мы сумели завоевать доверие населения, и благодаря этому доля «Альфа-Банка» возросла