Читати книгу - "ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє"

«У те, що дев’ять мільярдів мешканців Землі житимуть без кардинальних змін в економіці так само добре, як живуть нині два мільярди, — сказав мені якось Сол, — вірять хіба що божевільні».

Враховуючи прогнозований приріст населення світу, підвищення рівня життя в усіх країнах та активне споживання енергоресурсів сучасною цивілізацією, очевидно, що в майбутньому нам треба навчитися істотно зменшити обсяги споживання енергії.

Сценарне планування можна застосувати до перспектив розвитку технологій та економіки, про які ми говорили в цій ­книжці.

Схема виглядатиме приблизно так:

Перший вектор — швидкість, з якою технології знищують робочі місця, а з протилежного боку — швидкість, з якою технологічний поступ створює нові види роботи.

Другий вектор — використання технологій суто для того, щоб збагачувати власників машин, а з протилежного боку — використання технологій на благо всіх учасників глобальної економіки.

Навіть якщо машини виконуватимуть усю роботу і технології знищать геть усі робочі місця, ми можемо побудувати економіку на креативності, якщо справедливо розподілимо плоди продуктивності. У верхньому лівому секторі нашої схеми — нове суспільне середовище, де навчання, творчість і людські зусилля цінуються набагато більше, ніж сьогодні.

Потрібно виробити політику, яка підтримує, заохочує і винагороджує види робóти, що до снаги лише людям. Мережеві платформи — потужне знаряддя для того, щоб формувати економіку наступного покоління.

У верхньому правому секторі — доповнена реальність, яка дає змогу робити те, що досі було неможливо. Це спонукає вигукувати ХЗ! із подивом і захватом! Це майбутнє, де люди повертають вимерлі види тварин до життя чи створюють нові. Це майбутнє, де люди живуть значно довше і мандрують на інші планети, де хвороби знищено, де людство разом долає серйозні випробування і справедливо розподіляє плоди, отримані завдяки перемозі в цьому випробуванні.

Коли в мене «напад» оптимізму, я вірю, що ми здатні побудувати життєздатне майбутнє, яке впишеться у верхні сектори.

У нижніх секторах відкривається світ, до якого ми прямуємо мимохіть. У найгіршому випадку, на нас чекають революції, акції протесту і, можливо, навіть війна, як це трапилося через Першу промислову революцію. У найкращому випадку — ХЗ із тривогою, коли технології даруватимуть нові дивовижі, з яких користатиметься лише привілейована еліта, а більша частина людства вдовольнятиметься рештками.

Так не повинно бути.

Темне майбутнє підступає, а нам досі бракує відваги робити те, що належить. Попри похвальні зусилля, ми переважно не реагуємо на зміни, що дедалі більше загрожують катастрофічними наслідками. Попри уроки історії, ми ніяк не зважимося на непрості рішення, яких вимагає фундаментальна реструктуризація економіки.

Натомість ми сперечаємося про те, який із невдалих підходів з минулого варто випробувати ще раз. Політичним лідерам і розробникам державної політики є чого повчитися в Джеффа Безоса.

На зборах для співробітників Amazon у березні 2017 року Джефф Безос знову нагадав, що ми досі на етапі «першого дня». «А яким тоді буде другий день?» — запитав хтось із слухачів. Джефф палко відповів на це запитання, і за кілька тижнів переказав свою відповідь у щорічному листі до акціонерів: «“Другий день” — це застій, а далі гальмування, а далі — тяжкий і болісний занепад. І врешті — загибель»501. Похмурий прогноз як для компанії чи суспільства, та саме таке майбутнє загрожує нам, якщо ми приймемо статус-кво чи змиримося з тим, що ХЗ звучить із тривогою.

Джефф запропонував чотири способи, що допоможуть відвернути «другий день»: «Орієнтація на клієнта; скептичне ставлення до проміжних варіантів; відкритість до зовнішніх тенденцій; та супершвидкий процес прийняття рішень». Орієнтація на клієнта — це те, що спонукає вигукувати ХЗ! із захватом: «Навіть якщо клієнти досі не здогадуються про це, — писав Джефф, — вони хочуть чогось кращого, і ваше бажання дивувати сприятиме тому, що для клієнтів з’являтиметься дедалі більше винаходів». Хоч би де ви працювали — у бізнесі чи в політиці, не дозволяйте собі повертатися до застарілих рішень, нехай і в оновленому форматі. Прагніть викликати подив — це означатиме, що ви дали людям, яким служите, щось прекрасне. Далі Джефф писав: «Для того щоб втриматися на етапі “першого дня”, треба терпляче експериментувати, приймати поразки, сіяти зерно майбутнього, оберігати паростки і подвоювати зусилля, коли клієнт лишився задоволеним».

Стосовно «проміжних варіантів» Джефф наголосив, що однією з пасток, які затягують у «другий день», є «схильність не зважати на результати і перейматися процесом». Ми не можемо вдовольнятися будь-якими результатами, дотримуючись старих правил; треба оцінювати дії з точки зору результатів. Коли ми бачимо, що результати не справджують мрій, слід переписувати правила.

Джефф закликав підлеглих хапатися за потужні тенденції в галузі технологій та економіки: «Якщо боретеся проти них, то це швидше за все боротьба проти майбутнього. Хапайтеся за них, летіть за вітром». Штучний інтелект (ШІ) — не лише прерогатива таких компаній, як Amazon, Google і Facebook. Так само як інтернет, програмне забезпечення Open Source і машинне навчання, ШІ змінить кожнісіньку компанію, та й загалом усе суспільство. Не пасуть зад­ніх і генна інженерія, і нейротехнології.

Четверта Джеффова пропозиція про швидкість прийняття рішень — це останній інгредієнт у рецепті, що допоможе впоратися зі створенням не лише кращих компаній, а й кращого майбутнього. Джефф дає безцінну пораду:

По-перше, ніколи не застосовуйте стандартної процедури прийняття рішень. Багато рішень дозволяють зробити задній хід і залишають відкритими кілька дверей. Процес прийняття таких рішень можна спростити, і не варто боятися помилки. Схибили — то й що?.. По-друге, більшість рішень треба приймати, коли маєте десь 70 відсотків необхідної інформації. Якщо чекати 90 відсотків, здебільшого це буде занадто повільний процес. У будь-якому разі ви повинні швидко виявляти