Читати книгу - "Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів"

Доверие имеет абсолютно прагматичную цель – это уменьшает ваши издержки. Иначе вы должны тратить огромные деньги на контроль.

Основная задача лидера заключается в том, чтобы добиваться результата. Как мы добиваемся результата в нашей бизнес-среде?

Первое – это мобилизация. Почему мы все время работаем в режиме мобилизации? Почему мы не можем работать в режиме равномерного труда? На это есть один очень простой ответ. Он заключается в том, что урбанизация российского общества состоялась где-то примерно лет на 150 позднее, чем она состоялась на территории Запада.

Так, в Великобритании уже в 1875 году городское население впервые превысило сельское. Это значит, что и мышление стало уже по большей части урбанизированным, которое отличается от мышления крестьянина, ведущего сезонный образ деятельности. В Советском Союзе такой переход произошел в 1975 году.

По большому счету мы с вами еще дети тех крестьян, которые пришли в город и привыкли вести сезонный образ работы. В аграрном секторе существует два сезона: высокий, когда нужна полная мобилизация, от которой зависит результат, и низкий, когда можно расслабиться. Поэтому наш человек привык к тому, что он либо находится в высоком сезоне – и тогда он действительно работает интенсивно, в этом плане мы показываем выдающиеся результаты вследствие мобилизации, либо попадает в состояние низкого сезона полного расслабления, из которого, по большому счету, его уже тяжело даже вытащить.

Мы достигаем результата любыми средствами.

Это приводит к тому, что человек становится расходным материалом, это становится краткосрочным ресурсом.

В этой связи основная задача лидера – трансформация бизнес-культуры. Что под этим понимается.

Суперцель и ценности – две основные нематериальные вещи, которые определяют всю канву вашего бизнеса.

Все, что связано с навыками, компетенциями, базовыми правилами, – это необходимо, но этому легко можно научиться, и это, как правило, легко копируется. Все, что касается суперцели и ценностей, – очень сложно копируется, потому что зависит от конкретной группы людей. И все это базируется на эффективном командном взаимодействии, которому нужно учиться постоянно.

1. Суперцель. Для нашей бизнес-культуры, для любого социума, какую бы вы ни собрали команду в рамках компании или проектного офиса, должна быть суперцель. Это также является особенностью нашей бизнес-культуры.

Чтобы показать максимальный результат, нужен режим мобилизации, чтобы войти в режим мобилизации – нужна суперцель.

Очень важно опять-таки для нас, чтобы эта цель была выше возможностей. Нас ничего так не мотивирует, как цель выше возможностей.

Очень важно, чтобы такая цель была одна. Это вообще ключевая вещь, и она часто нарушается.

Важно добиться, чтобы цель была одна. И очень важно, чтобы каждый нашел смысл в этой цели.

От этого зависит результат вашего бизнеса.

2. Дальше мы приходим к ценности.

Ценности – это основа мировоззрения, тот фундамент, на котором строятся наши действия, мысли, позиции, взгляды. Это то, что мы несем через всю жизнь и передаем детям.

Все, что вы делаете, вы делаете потому, что определяете ценность, которую создаете в этом мире. Если ваша ценность просто заработать деньги – это хорошо, но этого мало, потому что тем самым вы ничего не создаете для этого мира. Своим детям мы передаем не бизнес, не деньги, никакие другие вещи, мы передаем эти ценности, по которым сами живем.

Задумайтесь о том, какую ценность вы создаете своим бизнесом.

3. Эффективное командное взаимодействие:

• уметь слышать и быть услышанным;

• экспериментировать и извлекать уроки;

• ставить планку и преодолевать.

Это непрерывный процесс, который заключается в том, что в каждой ситуации нужно уметь слышать и быть услышанным. Важно, чтобы в каждой ситуации каждый член команды имел право на голос. Также очень важно экспериментировать и извлекать уроки. И самое главное, что вся команда должна ставить планку и ее преодолевать.

Здесь мы приходим к очень важному тезису, который я всегда подчеркиваю, когда работаю со своими коллегами.

Где мы учимся, а где научаемся?

Когда вы просто впитываете знания, но не применяете их – вы учитесь. Это полезный процесс, но не очень эффективный. Самый эффективный процесс – когда вы научаетесь.

Научаться – это начинать сразу использовать знания в практической деятельности.

Если в теории вы начинаете читать, как ездить на велосипеде, это не имеет никакого практического смысла. Прочитав миллион книг по тому, как научиться ездить на велосипеде, вы, скорее всего, не научитесь ездить на велосипеде. Лучший способ – это сразу начинать ездить на велосипеде.

В любой момент отвечайте себе на вопрос: «Вы сейчас учитесь или научаетесь?»

Пассивное знание не имеет никакого смысла, если вы не переводите его в активные действия.

Каких людей мы выбираем:

• правильная мотивация;

• любознательность;

• проницательность;

• сила убеждения;

• целеустремленность.

Я для себя сформулировал основные пять посылов по тому, как я проверяю людей, подходят они в команду или нет.

Есть, конечно, профессиональные навыки, это отдельная история. Я к ним отношусь довольно нейтрально, потому что считаю, что этому человек может научиться довольно быстро, если у него есть к этому правильная мотивация. Важнейший момент заключается в том, что, когда вы принимаете человека на работу, необходимо разобраться – это в ваших интересах, – какая у него мотивация.

Мотивация бывает трех типов:

1) отсутствие мотивации. Наверное, вы встречали таких людей. Они, может быть, и нужны, но вы должны четко понимать, что это – просто исполнитель.

Я называю таких людей «человек с лопатой».

Наверное, люди с лопатой нужны в бизнесе, это нормально, но это не будет тот руководитель, который будет обеспечивать вам перемены;

2) мотивация, завязанная на деньгах. Человек просто хочет заработать деньги. Это ни плохо, ни хорошо. Такие люди эффективны, когда понимают, разделяют цель, и как минимум этот человек будет создавать результат;

3) альтруистическая мотивация. Именно люди с этой мотивацией показывают невероятные результаты, просто какие-то запредельные показатели и делают то, во что другие не верят. Человек это делает не для денег, а потому что считает, что должен это сделать для кого-то – для человечества, для других людей, но он делает это не для себя. Именно эти люди совершают чудеса.

Все известные истории успеха создают те люди, которые делают это не для денег, а потому что им важно принести такую ценность, и они искренне в это верят.

У человека