Читати книгу - "ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє"

Від нас вимагали певних умінь для успішної діяльності у видавничій справі й організації масових заходів, а можливо, і в інших дотичних сферах. На той час ми виокремили такі вміння:

• Визначати круті й важливі технології та поширювати про них інформацію.

• Знаходити впливових інноваторів (я називаю їх технофріками) і максимально користатися з їхніх знань.

• Поглиблювати знання людей і поширювати детальнішу, якіснішу інформацію.

• Налагоджувати зв’язки з клієнтами й людьми, які впливають на наш бізнес.

• Розвивати в компанії культуру, за якої працівники відчувають, що від їхньої роботи світ стає кращим.

Усі ці вміння ми застосовували, видаючи книжки й організовуючи конференції, але, коли чітко розмежували їх у роботі над різними напрямками, домоглися ефективнішої стратегії. Скажімо, зрозуміли, що можемо вирізнятися серед інших видавців, продаючи книжки не тільки в роздрібних крамницях, а й безпосередньо клієнтам.

Ми могли спершу пропонувати книжки читачам, а вже потім книгарням. До того ж із 1987-го ми розвивали ринок електронних книжок, які також можна було продавати споживачам без посередників. Попри появу численних платформ продажу електронних книжок, більшість видавців не бралися за такі видання або сприймали їх як другорядну складову бізнесу. А от ми розуміли, що колись основний прибуток отримуватимемо від продажу цифрової продукції. Для зв’язків зі споживачами нам треба було створити власну цифрову платформу. Того-таки 2000 року (за сім років до того, як Kindle відкрив електронні книжки для інших видавців) ми запустили платформу Safari, де зареєстровані користувачі мали доступ до електронних книжок. Згодом ми перетворили Safari на сервіс, де можна знайти не тільки книжки, а й відео та інші навчальні матеріали, а також узяти участь в онлайн-тренінгах наживо.

Крім того, ми побачили, у чому саме пов’язані між собою видавнича справа та конференції. Обидва напрямки спонукали нас шукати людей, що вже однією ногою в майбутньому, людей із великим досвідом і знаннями. Ми дбали, щоб вони поширювали ці знання. Зокрема, допомагали спільноті підвищувати статус і посилювати вплив. Усі аспекти нашої діяльності, зрештою, слугували реалізації однієї мети. Усвідомлюючи, що спільнота є «розсадником» підприємницьких можливостей, ми створили внутрішню венчурну компанію O’Reilly Ventures, що до 2005 року переросла в OATV (O’Reilly AlphaTech Ventures) — незалежну венчурну компанію для розвит­ку початкового бізнесу. А 2003 року ми влаштували Foo Camp — щорічну «неконференцію», програма якої готується не заздалегідь, а в ході зустрічі з відвідувачами. На такому заході технофріки розповідають про свої проекти.

Насамкінець, ми збагнули, що, поширюючи знання про нові технології і заохочуючи людей творити краще майбутнє, ми мотивуємо мережу фахівців, працівників і клієнтів, яку намагаємося сформувати. Ми побачили, що та активність і та спільнота, які з’явилися завдяки нам у часи зародження комерційного інтернету, а також наші зусилля з програмним забезпеченням Open Source, можуть і мають стати невід’ємними складовими нашого бізнесу. Тож ­2004-го ми почали розповідати світу про Web 2.0, 2005-го створили журнал Make:, а 2006-го організували ярмарок роботів Maker Faire. Усе це вкотре засвідчувало революційні зрушення «мейкерів» — людей, які кидали дешеві, багаторазові компоненти у стрімкий потік комбінаторних інновацій.

Попрацювавши з Бімами, я зрозумів, що мимоволі користувався методом, подібним до їхнього, коли креслив мапу розвитку програмного забезпечення Open Source. Я брав за основу не одну компанію, а принципи, які вважав ключовими для нової бізнес-моделі у сфері ПЗ, а також екосистеми компаній, які орієнтувалися на ті принципи. Пізніше я застосовував той самий метод, аналізуючи нову хвилю, яку назвав Web 2.0. Я намагався визначити принципи, спільні для всесвітньої мережі, файлообмінників на зразок Napster, розподілених обчислень і веб-сервісів.

Те, що вийшло, я назвав мапами мемів64. На них я намагався нанести, так би мовити, канонічні компанії і принципи, що визначали нові віяння в галузі технологій. Вимальовувалася цілісна картина, що об’єднувала взаємопов’язані технології.

Якщо ми хочемо зрозуміти перспективи розвитку нинішніх технологій, варто передусім викласти наявні елементи пазлу, які, на нашу думку, взаємопов’язані. Нехай спершу нам невтямки, як саме скласти ті елементи в цілісну картинку.

Які канонічні компанії і технології очолюють нині парад змін в економіці? Які підказки дають нам такі компанії?

Google лишається головною компанією, що дає ключ до розуміння нинішніх тенденцій. Її пошукова система — це кора головного мозку інформаційної економіки, найважливіша складова «глобального мозку», яким став інтернет. Нині всесвітня мережа об’єднує мільярди людей, що колективно створюють наявні в ній дані й документи. Принципи, які спонукали мене сприймати Google як обличчя Web 2.0, досі розвиваються і слугують двигунами майбутнього: супермасиви даних, алгоритми, колективний інтелект, програмне забезпечення як послуга, нові акценти на машинному навчанні та штучному інтелекті. Ця книжка насамперед про те, як алгоритмічні системи створюють нові послуги і трансформують суспільство.

Завдяки операційній системі телефонів Android послуги Google потрапили в кишені мільярдів людей. Компанія долучилася до перегонів безпілотних автомобілів і стала лідером у галузі їхньої розробки. Google також має великі амбіції в таких галузях, як охорона здоров’я, логістика, розбудова міст і робототехніка. Ще одна важлива деталь: заснована на рекламі бізнес-модель компанії передбачає, що майже кожну послугу вона може роздавати безкоштовно. Ми тільки починаємо розуміти наслідки зміни парадигми.

Якщо Google була провідною компанією за інформаційної доби, то Facebook стала такою за доби соціальних мереж. Усе починалося з додатка для студентів, що допомагав знайомитися і знаходити друзів. Потім, у «підлітковому» віці, Facebook налагоджувала зв’язок із друзями й рідними вже не тільки для студентів. Однак тепер, коли в мережі зареєстровано майже два мільярди членів, Facebook кидає виклик Google — колишній володарці колективного інтелекту. Facebook відкриває альтернативну систему маршрутизації, яка дає змогу переглядати контент і ділитися ним. Так само як Google, Facebook багато інвестує в штучний інтелект. На що він здатний, підказують успіхи і провали на цьому шляху. Порівнюючи ці компанії,