Читати книгу - "Rework, Джейсон Фрайд"

Пригадуєте дитячу гру в «зіпсований телефон»? Десятеро дітей сідають колом і по черзі пошепки передають одне одному повідомлення. Коли повідомлення проходить коло, воно стає спотвореним до невпізнання. Те, що спершу мало цілком конкретний сенс, обертається кумедним і беззмістовним набором слів, як-от «макаронна диня знає майбутнє». І чим більше учасників у колі, тим сильніше спотворюється повідомлення.

Те саме відбувається і в бізнесі. Чим довший ланцюжок людей між споживачами й виробниками продукту, тим вища ймовірність, що повідомлення клієнтів буде загублено або спотворено на цьому шляху.

Кожен член вашої команди мусить мати прямий зв’язок із клієнтами, нехай не щоденний, але принаймні кілька разів на рік. Тільки так ваші працівники зможуть дізнатися, «де болить» споживачам. Бо тільки відчуття на власній шкурі того, що «болить», — єдине, що мотивує людей вирішувати проблему. У цій справі є місце й для позитивних емоцій: спілкування із задоволеними клієнтами або тими, чиї проблеми вдалося вирішити, також може дуже сильно мотивувати ваших працівників.

Отже, не відгороджуйте працівників, які працюють «у тилу», від зворотного зв’язку з клієнтами. Ніхто не має бути захищений від прямої критики.

Можливо, ви вважаєте, що у вас немає часу спілкуватися з клієнтами? То знайдіть його! Засновник компанії Craigslist Крейґ Ньюмарк власною персоною відповідає на листи до служби підтримки — відповідь від нього приходить того ж дня, інколи через кілька хвилин після звернення. Він також власноруч видаляє з форумів свого сайту расистські коментарі та бореться з нью-йоркськими рієлторами, які розміщують оголошення про оренду квартир, яких не існує.[23] Якщо вже Ньюмарк знаходить час на обслуговування споживачів, то й ви знайдете.

Дихайте глибоко

Якщо розгойдати човен, від нього підуть хвилі. Після того як ви запровадите якусь нову функцію, зміните політику компанії, відмовитеся від чогось — чекайте на негайну й бурхливу хвилю негативного реагування. Стримайте свою першу панічну реакцію та бажання швидко щось змінити у відповідь на критику. Спочатку пристрасті будуть розпалюватися. Це нормально. Та якщо ви втримаєтеся протягом першого бурхливого тижня, далі пристрасті зазвичай вгамовуються.

Люди завжди керуються звичками. Тому вони так негативно реагують на будь-які зміни. Вони звикли використовувати щось у певний спосіб, а зміни руйнують усталений порядок речей. Вони скаржаться, вимагають повернути все, як було раніше.

Але це не означає, що ви маєте їх слухати. Іноді треба енергійно просувати вперед рішення, у яке ви вірите, навіть якщо спочатку воно буде непопулярним.

Люди часто реагують ще навіть до того, як спробували користуватися новинкою. Часом початкова негативна реакція є інстинктивним відрухом. Тому ви можете почути висловлювання на кшталт: «Нічого гіршого я в житті не бачив!» Люди, заспокойтеся, це ж зовсім дрібна зміна!

Також не забувайте, що негативні відгуки майже завжди є гучнішими й емоційнішими, ніж позитивні. Насправді, навіть якщо більша частина ваших клієнтів задоволена змінами, ви можете чути лише негативні голоси. Тому так важливо втриматися від дурниці й не дати заднього ходу необхідним, але суперечливим перетворенням.

Отже, коли люди нарікають, нехай цей казан трохи покипить. Дайте їм знати, що ви їх чуєте і розумієте їхню незгоду. Але поясніть, що маєте намір на певний час залишити зміни в силі й подивитися, що із цього вийде. Швидше за все, ви виявите, що врешті споживачі пристосувалися до змін. Навіть може статися так, що ці зміни дуже припадуть їм до душі.

Організаційна культура

Ви не створюєте культури

Культура, створювана під замовлення, буде штучною. Це великі інформаційні цеглини, що складаються з місії компанії, якихось декларацій і правил поведінки. Вони банальні, потворні й наче пластикові. Штучна культура — це фарба. Справжня культура — це патина на бронзі.

Ви не створюєте культуру. Вона приходить із часом. Тому в молодих компаній немає культури. Культура — це побічний продукт послідовної поведінки. Якщо ви заохочуєте людей ділитися знаннями, ідеями, досвідом, то така модель поведінки стане частиною вашої культури. Якщо ви шануєте взаємну довіру, тоді довіра увійде як її невід’ємний компонент. Якщо ви уважно ставитеся до споживачів, тоді турбота про них стане вашою культурою.

Культура — це не настільний футбол, не психологічні ігри для формування довіри серед колег. Це не різдвяна вечірка й не корпоративний пікнік. Перелічене вище — лиш об’єкти і події, а не культура. Однак це й не гасло. Культура — це дії, а не слова. Тому не варто аж так нею перейматися. Не насаджуйте її. Культуру не можна запровадити. Як і добрий віскі, вона потребує часу, аби вистоятися.

Усі рішення — тимчасові

«А що, як...», «Що станеться, коли...», «Чи не варто скласти план на той випадок, якщо...»

Не думайте про проблеми, яких у вас поки немає. Однак більшість проблем, появи яких ви побоюєтеся, ніколи не постануть перед вами. Думайте винятково про реальні проблеми, що стоять перед вами.

Крім того, рішення, що їх ви ухвалюєте сьогодні, не будуть діяти вічно. Дуже легко поставити хрест на добрих ідеях, цікавих стратегіях чи перспективних експериментах на тій підставі, що будь-яке ухвалене нині рішення має роками залишатися чинним. Це зовсім не так, особливо для невеликих бізнесів. Якщо змінюються обставини, ваші рішення теж можуть змінюватися. Усі рішення — тимчасові.

На початковому етапі нерозумно турбуватися про те, як ваша концепція буде масштабуватися для аудиторії від п’яти до п’яти тисяч осіб (або від ста тисяч до ста мільйонів). Запустити в обіг продукт або послугу і без того досить складно, тож не варто вигадувати додаткові перешкоди. Оптимізуйте зусилля на цей момент, а про майбутнє потурбуєтеся пізніше.Спроможність змінювати курс — одна з основних переваг маленької компанії. Порівняно з більшими конкурентами ви набагато краще пристосовані до швидких і рішучих змін. Великі компанії попросту не можуть рухатися так швидко. Тому приділяйте увагу сьогоденню, а про майбутнє подбаєте, коли воно настане. Інакше ви змарнуєте енергію, час і гроші, зосереджуючись на завданнях, які можуть ніколи не матеріалізуватися.

Не шукайте рок-зірок

Багато компаній публікують оголошення про вакансії, шукаючи «рок-зірок», «суперменів» або «нінзя». Це, м’яко кажучи, неоригінально. Хіба що ваша команда складається з палких фанатів маскульту — тоді ще такі формулювання могли б бути припустимі. У переважній більшості випадків вони зовсім недоречні.

Замість того щоб думати, як наповнити свій робочий простір рок-зірками, краще подбайте про атмосферу цього простору. Усі ми здатні виконувати роботу погано, нормально й чудово. І середовище справляє на результати роботи значно більший вплив, ніж багато хто думає.

Зайве нагадувати, що всі ми створені з рівними можливостями й завдяки зірковому середовищу в кожному можна розбудити його зіркові можливості. Занадто часто цей неосяжний потенціал залишається похованим під тягарем незугарної організаційної політики, поганого керівництва, задушливої бюрократії. Розчистіть ці авгієві стайні — і ви знайдете людей, які готові демонструвати дивовижні результати. Їм просто треба дати шанс.

Не йдеться про п’ятниці з вільним стилем одягу або дні «Прийди на