Читати книгу - "Мій бос — ідіот, Томас Еріксон"

Спробуймо пірнути в химерний світ начальництва. Тримайтеся міцно за поручні — ми вирушаємо!

Розділ 1. По-справжньому погане керівництво та його руйнівні наслідки

«Я починаю свій день зі складання списку того, що я повинен зробити… і кого я можу змусити зробити все це за мене»

Хороше керування спирається на розуміння і начальником, і його працівниками того симбіозу, у якому вони працюють, і визнають, що обидві сторони потребують один одного, щоб усе працювало справно.

Бути начальником може, на жаль, видаватися легким завданням. Це ж наче просто бігати на різні зустрічі та вдавати вкрай важливу персону. Багато розмовляти телефоном і грати в гольф у п’ятницю по обіді. Будь-хто міг би впоратися з такою простецькою роботою. Якщо справи йдуть добре, славу за це здобуває начальник, а якщо все йде шкереберть, то в нього завжди є хтось, на кого можна спихнути провину за невдачі.

Ну добре, мабуть, я трохи перебільшив. Робота начальника передбачає дещо більше, ніж оце все у наведених прикладах. Проте кожен, хто колись мав поганого начальника, знає: цю роботу можуть виконувати дуже не правильно.

Усі ми, напевно, мали колись некомпетентного начальника, і нам було цікаво, чому він чи вона не роблять свою роботу краще. Багато начальників взагалі не роблять нічого, що віддалено схоже на керівництво, і не розуміються на керуванні, що, своєю чергою, робить їх зайвими людьми на тих посадах, які вони обіймають. Вочевидь, постає запитання: керівник, який не керує, — навіщо такий взагалі потрібен?

Є безліч начальників, яким навіть неможна видавати ключів від офісу.

Ви неодмінно впізнаєте кілька типажів серед цього переліку:

• начальник, який ніколи не каже нічого, що бодай віддалено можна назвати «позитивом»;

• начальник, який тільки скаржиться та свариться на все, що ви робите;

• начальник, який звинувачує вас у своїх помилках;

• начальник, який привласнює собі визнання за те, що зробили ви, а не він;

• начальник, який не має уявлення, що ви робите протягом дня;

• начальник, який ніколи не повертається, коли пообіцяв повернутися;

• начальник, який раптом і безпричинно вибухає гнівом;

• начальник, який очікує від вас уміння читати його думки;

• начальник, який розповідає клієнтам про всі ваші помилки;

• начальник, інструкції якого такі заплутані, що марно навіть намагатися второпати, що він чи вона має на увазі;

• або начальник, який просто дуже хаотичний, неструктурований, який ніколи не може знайти потрібні йому документи;

• начальник, схиблений на контролі та який втручається геть у все, що ви робите;

• начальник, який чіпляється до всіх деталей, звіряє до трьох знаків після коми;

• начальник, який ніколи не поділяє відповідальності;

• начальник, який хоче ухвалювати всі рішення самостійно;

• начальник, якого ніколи немає на місці;

• начальник, який нічого не каже прямо, але розраховує на те, що ви все-таки зрозумієте його;

• начальник, який весь час десь затримується;

• начальник, який так сильно боїться конфліктів, що в його фірмі все дозволено;

• начальник, який вимагає послуху тільки тому, що він — начальник;

• начальник, який із зусиллям над собою прикидається, що слухає, проте насправді не чує жодного слова з того, що ви кажете.

Начальники часто навчаються в інших того, як слід вести справи. Багато з того, що ці люди роблять, керуючи компанією, вони перейняли від своїх колишніх начальників. Хтось справив на них враження, і тепер вони намагаються працювати якнайкраще. Деяких із них можна привітати за те, що вони не взялися за роботу через відсутність конкретного плану дій.

Звичайно, люди не взялися за керівництво з наміром навмисно виконати свою роботу погано. Переважна більшість начальників вочевидь намагаються гідно виконувати свої завдання, але іноді все робиться у якийсь абсолютно божевільний спосіб.

Особисто мене вивчити питання керування й виробити свій стиль менеджменту надихнули саме ці направду вкрай погані начальники. Саме навіть перебування в одній кімнаті з деякими з них зводило мене з розуму, що змусило спостерігати за їхніми манерами, вивчати їх і робити все навпаки. Це видавалося мені продуманою стратегію.

Наприклад, у мене був начальник, двері в кабінет якого завжди були закритими. Це турбувало мене і моїх колег, і я пообіцяв собі: якщо колись стану начальником й отримаю власний офіс, двері в мій кабінет завжди будуть відкритими. Тож коли це сталося, я весь час тримав двері відчиненими.

Ще один начальник увесь час припускався помилок на роботі. Кожен може помилитися, але як ви реагуєте, коли це стається? Можна погодитися із цим фактом і рухатися далі. Не можна звинувачувати у невдачах світ довкола, тим більше — звалювати провину за власні помилки на своїх працівників. На жаль, я часто бував свідком таких ситуацій і тому вирішив, що ніколи так не вчинятиму. Якщо я повівся некоректно до підлеглого, то просто підходив до нього й перепрошував. Я це роблю й тепер, щоправда, іноді перед цим мені треба стиснути зуби й хвильку зачекати. Але я думаю, що це також є частиною того, що означає «бути хорошим начальником» — бути відповідальним за свої помилки.

Завдання, що стоять перед начальником у його роботі, можуть спантеличувати. Повірте, я знаю, про що кажу. А коли симбіоз між начальником і його командою перестане існувати, атмосфера може надовго стати дуже неприємною.

Продавець, який, на жаль, був занадто здібним

Я сиджу тут і вихваляюся, який я розумний? Уважаю, що маю відповіді на всі запитання? Я — найкращий начальник у всьому світі?

Однозначно — ні.

Подумати про такі речі легко, як і піддатися на таку спокусу. Ви знаєте, який зазвичай це має вигляд, правда? Автор книжки про лідерство розповідає довгу історію свого падіння, яке закінчується тим, що їй (або йому) вдалося врятувати себе і компанію від краху завдяки їхнім надзвичайним навичкам і неймовірному таланту. Звісно ж, так просто ніколи не буває.

Я отримав свою першу керівну посаду, коли мені було двадцять чотири роки. Оскільки я був хорошим продавцем, то мені вдалося дуже добре продати й себе самого. Коли молодий, то маєш багато впевненості — і я не був винятком. Перед співбесідою на роботу я цілими днями повторював сам собі промову про мої сили та вміння. На інтерв’ю сказав: «Візьміть мене на цю роботу». Так вони і зробили. Їм сподобалось, що я випромінюю ентузіазм й оптимізм, вони оцінили моє прагнення перемагати. «Цей хлопчина може зробити багато корисного для нас».

Вони могли бути трохи розумнішими.

Сповнений енергії, я прийшов на нову роботу, впевнений у собі й переконаний, що можу врятувати світ. Я мав колосальні плани. Ніхто не може забрати в мене того, чого я тоді дуже хотів — щоб усе було добре. Я думаю, моя команда з тринадцяти осіб теж про це знала. Вони, мабуть, помітили, що до них прийшов хтось, сповнений енергії. На цьому етапі поки що жодних проблем.