Читати книгу - "Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів"

Так, автомобильная компания, которая сделала такое предиктивное предложение своим клиентам после изменения их семейного статуса, получила отдачу по своим предложениям на рекламную компанию на 20 % больше, чем получала ранее. И эту успешную практику компания распространила на все регионы своего присутствия.

Можно найти большое количество данных, и их поставщики могут предложить интересные условия, потому что заинтересованы захватить рынок. Мы можем найти, что делали до покупки нашего товара/услуги наши клиенты, и кто из всех людей, чьи «цифровые следы» мы можем получить, уже прошли точно такие же шаги «до покупки». Соответственно, сегодня маркетологи могут предложить клиенту то, что ему нужно, в тот момент, когда это может ему понадобится. И больше не надо ни его фамилии, ни возраста, ни образования.

Основной момент, который становится важным в маркетинге – вы не продаете один раз и, счастливые, убегаете мучить других потенциальных клиентов, чтобы те у вас купили. Сегодня вы планируете долгосрочные отношения со своим клиентами. И если раньше это было в b2b, проектном бизнесе, то сегодня это повсеместно.

Планируя путь своего бизнеса в цифру, важно понимать, что сопротивление ваших сотрудников новшествам будет максимальным. И каждому владельцу придется найти союзников внутри компании, а остальных, к сожалению, практически «ломать». Или употреблять какие-то хитрые методы для того, чтобы постепенно всех зажечь, – и уже эти «зараженные» будут заражать следующих. Первые 3–4 месяца со старта изменений даже очень лояльный компании сотрудник просто ориентируется, что это правильный путь, ему сюда. Это серьезная работа для тех, кто хочет получить бенефит.

Первое, что мы должны сделать как собственники компании, – понять, куда идти. Мы поставили цель сверху, подключили цифровую платформу снизу и начали смотреть, что мешает достижению этой цели. Мы должны понять, какие области бизнеса наиболее нас тормозят.

Например, эта область очень влияет на то, чтобы достигнуть наши цели, но у нас там минимальная автоматизация и вообще минимальное количество инструментов повышения эффективности. Значит, это первое, чем мы должны заниматься. Подключаем цифровую платформу и начинаем отслеживать аномалии. И для нахождения алгоритма действий в случае наступления аномалий формируем рабочую группу из бизнес-аналитика, разработчика IT и представителя бизнес-подразделения, ответственного за эту функцию, этот кусочек процесса. Они создают алгоритм роботизированных действий в данной ситуации. Мы расшиваем аномалию.

А некоторые аномалии «расшить» гораздо проще. Например, большой продавец одежды смог благодаря онлайн-данным и «подсвечиванию» аномалий выявлять, что в 10 % их магазинов в день объявления распродажи не прирастали продажи, и те вещи, которые у других «улетали» после первого сейла, у этих 10 % продавались только через 6 недель, после третьего дисконта. В бизнес-модели компании это вело к серьезным финансовым потерям. Выявление аномалии даже не потребовало вовлечения больших управленческих ресурсов. Робот ежедневно уведомлял директора о необходимости предоставить объяснение и довести показатели до тех, которые есть у других. Если после третьего напоминания робота показатели не выравнивались, то включались топ-менеджеры и служба безопасности. И те вещи, которые можно было продать с маленькой скидкой, перестали оседать до под прилавком, «забываться» на дальних кронштейнах и так далее. Компания увеличила маржинальность, подняла оборачиваемость активов. Именно такими путями небольших улучшений и можно добиться очень многого в оцифрованном бизнесе.

Прогноз результата при полном переходе в цифровую модель (21 месяц труда):

✓ рост чистой прибыли на 2,5–4,5 %;

✓ повышение точности бизнес-процессов – до 40–50 % => рост управляемости компании в 1,5 раза;

✓ превентивное устранение бизнес проблемных ситуаций – до 15–20 %;

✓ снижение стоимости внесения изменений в КИС – в 3–4 раза;

✓ персонализация и мультиканальность взаимодействия с клиентами и сотрудниками;

✓ ускорение процесса разработки и внедрения ПО, необходимых бизнесу – в 4 раза;

✓ снижение требований к разработчикам софта (очень квалифицированные и дорогие не нужны);

✓ отказоустойчивость и доступность критических систем и сервисов – на уровне 98 % и более, полезное использование серверных мощностей – увеличение коэффициента в 2,5 раза.

По оценкам специалистов, еще ни одна компания в нашей стране полностью не перевела свой бизнес на цифровую платформу. По оценкам того, в каком темпе переходят на цифровую платформу, переводят процессы, делают их полностью сквозными те компании, в которых собственник очень в этом заинтересован и сам лично это контролирует и двигает, этот процесс занимает примерно 21 месяц.

Как доказывает Эндрю Макафи, автор бестселлера «Вторая эра машин», внедрение новой технологии при сохранении старых бизнес-процессов не дает возможности перейти в новый технологический уклад. Компания просто не добивается нужного повышения производительности труда и не может окупить свои вложения в технологию. Именно поэтому до старта технологических изменений собственник должен наметить цель, сформировать образ будущего бизнеса и сформировать определенную стратегию. Ее реализация в волатильном мире будет напоминать движение самолета в условиях штормового предупреждения: болтать может как угодно, отклонять от курса, но самолет не потеряет цель и доберется до пункта назначения.

Поэтому в Ассоциации практиков цифровизации мы собрали не только экспертов по технологиям цифровизации, ИТ и маркетинга, но и экспертов по стратегии бизнеса, маркетинговой стратегии и управлению изменениями. И все наши эксперты работают не поочередно, а совместно, вовлекая собственника и весь топ-менеджмент компании.

Эксперты дают внешний взгляд на ситуацию в отрасли, освещают зарубежный опыт цифровизации в данной отрасли, анализируют вероятность возникновения дизрапторов, угрожающих существованию отрасли, помогают экспресс-методами оценить уровень цифровой зрелости компании и демонстрируют возможные для данной ситуации варианты бизнес-модели, и в результате подводят команды топов компании к выработке гипотез новой бизнес-модели. Далее гипотеза эта проверяется через интервьюирование потенциальных клиентов, потом на пилоте, и после его успеха планируются все дальнейшие шаги.

Звучит довольно громоздко, но на деле в конце однодневной стратсессии (к которой наши эксперты готовятся несколько недель) компания получает гипотезу для создания цифровой платформы, за 2 месяца проверяет жизнеспособность своей идеи и получает первые результаты.

К примеру, крупный поставщик и продавец технического инструментария на очень конкурентном рынке с помощью такого инструмента смог выявить, какой должна быть его цифровая платформа, в чем будет ее ценностное предложение, и на пилоте подтвердить 30 % прирост продаж.

Так что, приглашаю вас всех в светлое будущее!

Татьяна Филева – первый заместитель генерального директора S7 Group по производству.