Читати книгу - "Мій бос — ідіот, Томас Еріксон"

Розділ 2. Чому краще передовсім обирати начальника, а не роботодавця

«Я бачу, що в нас тут немає згоди між тими, кому подобається моя нова краватка, і тими, хто хоче поповнити лави безробітних»

Освіту можна здобути практично з будь-якої професії: столяр, медсестра (чи медбрат), економіст, сантехнік, інженер, стоматолог, агроном, кухар, перукар і мільйони інших. Проте не як начальник.

У старших класах середніх шкіл нічого подібного не пропонують. Серед курсів, що викладають в університетах й інших закладах вищої освіти, ми не знайдемо нічого розумного на цю тему. Про навички лідерства та керівництво працівниками згадується багато, але відповідним практичним компетенціям ніде не навчають. Все обмежується теоріями, розробленими людьми, які самі ніколи не керували жодною живою душею.

Те, що є багато консультантів, які, як і я, намагаються навчити цих навичок і поширити відповідні компетенції, насправді є дуже природним. Деякі з нас справді найкращі в цій справі, інші знаються на цьому так само погано, як і люди в компанії, у якій вони працюють. Пастки чекають навіть на загартованих спеців, що розвивають цю галузь.

Сучасна версія нового одягу короля

Дозвольте пояснити, як це зазвичай відбувається.

Усе починається з проєкту й великих амбіцій щодо підготовки керівника конкретної організації, навчання його навичок керування командою. І всі учасники дуже позитивно ставляться до цього. Всі мають великі сподівання. Наймають кмітливого консультанта, який каже особам, що ухвалюють рішення, що все буде добре — всьому дамо раду. Консультант демонструє багато слайдів у PowerPoint й описує надзвичайно складний процес. Таблиці, графіки й Бог знає, що ще.

Він обходить всю організацію й на кожному можливому рівні опитує працівників. Ставить розумні запитання і досліджує, як усе працює чи не працює. Потім іде до замовника, — в кращому разі це — директор компанії, хоча таке трапляється зрідка, — і пояснює, що в компанії є багато серйозних недоліків. Але так сталося, що він знає, як має здійснюватися керівництво у цій конторі й представляє амбітну програму виправлення критичних помилок.

Сказано — зроблено. Розробляється план і проводиться пілотний раунд з обговоренням усіх пунктів, під час якого керівництво компанії каже: «Це все — дуже класно й корисно! Ми — підтримуємо!» Усі ці люди, як завжди, неймовірно зайняті, але вони залюбки вдихають свіжий вітер перемін, бо врешті-решт зможуть виправдати свою недостатню компетентність із питань керування недолугістю нового консультанта, тобто просто звалять все на нього.

Погодивши план, усі начальники беруться за виконання запропонованої програми розвитку. Це все може тривати більше ніж рік. Після цього оцінюють геть усе, що було зроблено. Консультант, звичайно, добре підстелив і собі соломки — спробував до цього часу завоювати симпатію в більшості учасників. Домагається, щоб усі начальниці й начальники поставили йому хороші оцінки за його роботу. Коли вся ця похвала дійде до найвищого керівництва, воно зможе захоплено сказати: «Якого класного консультанта ми собі найняли!»

На завершення всього процесу консультант усім красно дякує, каже «до побачення», зичить успіхів і, звісно ж, фантастичних робочих досягнень. Усі начальники заприсягаються втілювати запропоновані ним робочі моделі в життя.

На жаль, уже незабаром настає якась криза, що повністю вибиває компанію з ритму, і вона втрачає згуртованість — вона реагує імпульсивно. Кожен повертається до своїх старих звичок.

Одне-єдине, чого вдалося досягти, — згаяти купу часу та витратити багато грошей. Зрештою, найціннішим є час. Гроші завжди можна заробити, але неможливо повернути час, який усі ці начальники провели за шкільними партами.

Що ж сталося? Чому результатом витівки став тільки втрачений час?

Дуже просто: ніхто насправді не взяв справу у свої руки.

Коли ніяких проблем немає, непотрібні й ніякі рішення

Насамперед на самому початку ніхто не наважився з’ясувати, навіщо організації взагалі потрібні начальники? Питання, що повинен поставити собі виконавчий директор (якщо така назва посади муляє вам очі, замініть її на будь-яку іншу, що позначає керівника на найвищому рівні), має бути таким: «Чому я маю керівників проміжної/середньої ланки?»

Яка насправді від них користь? Чому начальник усіх начальників просто не користується пультом дистанційного керування, щоб керувати колегами зі свого безпечного місця за робочим столом?

Проблема полягає в тому, що ми часто не знаємо, чому саме цей начальник чи ця начальниця влаштувалися на цю роботу, і з чого їхня робота має складатися. Нам потрібен той, хто візьме на себе відповідальність, якщо геть усе піде шкереберть і закінчиться повним фіаско. Але що ще?

Чим насправді мотивоване саме існування начальників? Чому вони існують? Якою є їхня роль? Якщо брати глобально, то якою є їхня мета взагалі? Коли ми дізнаємося відповіді на ці запитання, то зможемо навчити їх того, чого їм бракує для досягнення цієї мети.

Поміркуйте самі: якщо ви не знаєте, куди прямуєте, то як можете знати, що саме вам слід робити, щоб туди потрапити?

Коли керівник робить абсолютне не те

Ви, напевно, інколи думаєте собі: «Якою складною загалом може бути ця робота? Я міг би впоратися сам із нею — без проблем». Саме так. Можливо, бути начальником мало б бути простою справою, а також без проблем можна було б второпати, чого саме потребують підлеглі для ефективного виконання своїх завдань. Проте, як часто ті з вас, хто не є керівниками, замислювалися над тим, що насправді означає бути начальником?

Які насправді вимоги, що їх висувають до начальників? Як ці вимоги впливають на показники ефективності керівників? Що насправді ви знаєте про їхню щоденну роботу?

Подивіться на рисунок нижче:

Роль начальника здебільшого складається щонайменше з двох частин. З одного боку, він повинен бути лідером і забезпечувати своїх колег тим, що їм потрібно. Під цим я маю на увазі надавати їм вказівки, навчати їх, пояснювати й показувати, як слід виконувати ту чи іншу роботу. З іншого — це також означає підтримувати їх, наснажувати й заохочувати, планувати групову роботу, надавати зворотний зв’язок, мотивувати, проводити зустрічі та робити купу всього іншого, що може допомогти працівникам.

Роль фахівця — це все інше, що заповнює день. Це коли начальник сам розв’язує проблеми, піклується про клієнтів, планує різну діяльність, що не передбачає керування своїми працівниками, і до того ж самостійно виконує свою роботу.

Крім того, начальники часто беруть участь у різних проєктах і засідають на численних робочих нарадах і зустрічах, але все це — тільки незначна частина їхніх завдань, які по-справжньому впливають на досягнення підлеглими своїх високих цілей.

Головний виклик — правильне використання часу та, відповідно, вміння розставляти пріоритети. Багато керівників неправильно розставляють свої пріоритети: вони намагаються зробити все самотужки, а це не виходить. Тобто працюють більше як фахівці, ніж як керівники.

Як наслідок, вони занурюються