Читати книгу - "Ніколи не йдіть на компроміс. Техніка ефективних переговорів"

Оці «невідомі невідомості» і є «чорними лебедями».

Підхід Ван Зандта і взагалі ФБР ґрунтувався на «відомих відомостях» та очікуваннях, тож ніхто не зауважував підказок і не вибудовував логічних зв’язків, щоб здогадатися, що назріває непрогнозоване. Усі проґавили «чорних лебедів» просто перед носом.

Я не критикую Ван Зандта. Насправді він дуже допоміг усім правоохоронцям, детально розповівши про той випадок. На тренінгу в Куантіко ми, агенти, набилися в одну з аудиторій, і Ван Зандт поділився моторошною історією про той червневий день. Усе, що тоді діялося, було прелюдією до «поліцейського самогубства» — це коли людина свідомо спричиняє кризову ситуацію, щоб спровокувати правоохоронця на вбивство. Та чи не найважливішим елементом тієї історії і тоді, і зараз видається готовність реагувати на неочікувані події. Оперативники мусять бути готовими, аби трагічна доля Марґарет Мур більше ніколи не повторилася.

Того дня, у червні 1981-го, О’Браєн надзвонював у банк і кидав слухавку, дивуючи співробітників. В установі мали здогадатися, що діється щось невідоме. Зловмисники, які захоплюють заручників, завжди спілкуються, бо завжди висувають вимоги; завжди прагнуть, щоб їх почули; завжди хочуть, щоб їх поважали, і завжди вимагають грошей.

Ґріффіну це все було не потрібно.

У розпал протистояння до командного пункту прийшов поліцейський і доповів, що в будинку за кілька кварталів сталося подвійне вбивство й одна особа тяжко поранена.

— Нам потрібна ця інфа? — запитав Ван Зандт. — Чи є якийсь зв’язок?

Ніхто не знав і вчасно не з’ясував. Якби вони це зробили, знайшли б іншого «чорного лебедя»: Ґріффін уже вбив кількох осіб і не вимагав грошей.

Далі, за кілька годин, Ґріффін звелів одному із заручників зачитати поліції записку телефоном. І от що дивно: знову жодних вимог. Це був плутаний монолог про життя Ґріффіна, про лиха, яких він зазнав. Записка була довгою і беззмістовною, тому її не дочитали. Через це оперативники проґавили ще одного «чорного лебедя» — украй важливу фразу:

— ...Після того, як поліція забере моє життя...

Через брак знань про «чорних лебедів» Ван Зандт і його колеги сприймали ситуацію зовсім не так, як слід було: Ґріффін хотів померти від рук поліцейських.

Стрілянина до дедлайна — для ФБР таке трапилося вперше, тож оперативники і намагалися втиснути нову інформацію в той досвід, що мали за плечима: вставити нову картину в стару рамку. Поліція ламала голову, чого ж хоче зловмисник. Усі гадали, що Ґріффін трохи їх полякає, візьме слухавку й почне діалог. До дедлайна нікого не вбивають.

Усі були в цьому переконані. Пошук «невідомих невідомостей»

Урок, який слід засвоїти з того, що трапилося о третій годині дня 17 червня 1981 року в Рочестері, штат Нью-Йорк, такий: коли уривки інформації не складаються в цілісну картину, зазвичай це тому, що картину вставляють у неправильну, застарілу рамку. Вони ніколи не складуться, якщо не подивитися свіжим поглядом — без очікувань.

Кожний випадок — новий. Ми можемо спиратися на те, що знаємо, — на «відомі відомості», — але не дозволяти цій інформації закривати нам очі на те, чого не знаємо. Ми повинні бути гнучкими, підлаштовуватися до кожної ситуації. Треба завжди мислити як початківець. Не можна переоцінювати свій досвід, а також недооцінювати інформаційних та емоційних реалій, які щохвилини виникають за тієї чи іншої ситуації.

Трагічний випадок у Рочестері змусив нас засвоїти не тільки це. Якщо надмірна впевненість у «відомих відомостях» спонукає робити припущення, які заважають переговорнику бачити й чути всі нюанси за певних обставин, тоді, мабуть, посилена готовність сприймати «невідомі невідомості» створює умови для того, щоб той самий переговорник міг побачити й почути особ­ливості, які ведуть до вирішальних проривів.

Почувши історію про 17 червня 1981 року, я усвідомив, що слід повністю змінити підхід до переговорів. Відтоді я починаю з гіпотези, що в будь-яких переговорах кожна сторона має щонайменше трьох «чорних лебедів» — три одиниці інформації, які все змінюють, якщо інша сторона їх виявить.

Мій подальший досвід підтвердив, що такий підхід має сенс.

То не дрібничка в методах ведення переговорів. Я ж не випадково назвав свою компанію The Black Swan Group — чорний лебідь є символом нашого підходу.

Для пошуку і застосування «чорних лебедів» необхідно інакше мислити. Одновимірна переговорна гра в шашки «ваш хід — хід противника» перетворюється на тривимірну, де більше емоцій, де треба прислухатися до інтуїції, підлаштовуватися і... досягати успіхів.

Звісно, шукати «чорних лебедів» нелегко. Усі ми певною мірою сліпі. Ми не знаємо, що чигає за рогом, поки туди не завернемо. Тобто не знаємо, що ми не знаємо.

Саме тому я кажу, що для пошуку і розуміння «чорних лебедів» потрібно змінити мислення. Ви повинні відкривати свої проторовані стежки й опановувати більш інтуїтивні та нюансовані способи слухати. Це важливо у будь-яких сферах: і для переговорників, і для винахідників, і для маркетологів. Те, що ви не знаєте, може знищити вас або вашу угоду. Добути ці відомості буває неймовірно складно. Найголовніша перешкода в тому, що люди не знають, які запитання ставити клієнтові, користувачеві, співрозмовникові тощо. Без слушних запитань більшість людей не здатна надати потрібну вам інформацію. Світ не казав Стівові Джобсу, що хоче iPad: винахідник довідався про нашу потребу — «чорного лебедя», хоч ми самі її ще не усвідомлювали.

Проблема в тому, що звичні запитання й методи досліджень покликані підтверджувати «відомі відомості» і нейтралізувати непевність. До невідомого так не докопатися.

У переговорах завжди наявний елемент непередбачуваності. Співрозмовник може сказати: «Це чудова земельна ділянка», не згадавши про те, що це забруднена територія, внесена до програми Superfund. Або сказати: «Питаєте, чи галасливі тут сусіди? Ну, усі ж час від часу зчиняють галас, чи не так?», хоч насправді в тих сусідів щовечора репетирують хеві-метал.

На висоті завжди той, хто вміє виявляти й експлуатувати невідоме та підлаштовуватися під нову інформацію.

Щоб виявляти невідоме, ми повинні ставити запитання до світу, говорити до нього й уважно слухати відповіді. Запитань потрібно багато. Треба стежити за невербальними підказками і завжди озвучувати свої спостереження співрозмовнику.

Це геть не схоже на те, чого ви