Читати книгу - "ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє"

межі офшорної діяльності в країнах із низьким рівнем життя. Потребуючи різноманітних послуг, американські компанії звертаються до аутсорсингу, щоб менше платити працівникам і не перейматися соціальним пакетом. Гадаєте, покоївка в готелі — співробітниця Hyatt чи Westin? Швидше за все, вона з кадрового агентства Hospitality Staffing Solutions220. Гадаєте, люди, які пакують на складах ваші святкові подарунки, є співробітниками Amazon? Імовірно, вони з Integrity Staffing Solutions221. Таким чином компанії виплачують щедрі зарплати й соцпакети кістяку цінних працівників, а до решти ставляться як до одноразових «запчастин». Мабуть, найгірше, що більшість низькооплачуваних робочих місць не лише не дають працівникам прожиткового мінімуму, а ще й обмежують частковою зайнятістю.

Котрий із цих двох сценаріїв, на вашу думку, відповідає принципам охорони праці?

У нас штат сформований із працівників. Раніше ми наймали їх на восьмигодинні зміни, а тепер порозумнішали і заощаджуємо на робочій силі. Ми прийняли багато працівників на неповний робочий день, знаємо, коли очікувати пікового попиту і ставимо працівників на короткі зміни. Попит коливається, тому ми вимагаємо, щоб працівники були на зв’язку, і платимо їм тільки тоді, коли вони справді потрібні. Ба більше, у нас є спеціальна програма, яка розраховує графік роботи і дбає, щоб ніхто не працював більше 29-ти годин. Так можна не витрачатися на дорогий соцпакет, що вимагається для працівників на повний день.

чи

У нас штат сформований із незалежних підрядників. Ми забезпечуємо їх інструментами, які підказують, коли і де виникає попит на їхні послуги. Коли людей не вистачає, щоб задовольнити попит, ми підвищуємо тарифи для клієнтів. Тоді підрядники більше заробляють, і попит та пропозиція врівноважуються. Ми не виплачуємо щомісячних зарплат і не пропонуємо погодинної оплати. Та беремо комісію із заробітку підрядників. Вони можуть працювати, скільки заманеться, і самостійно визначати рівень прибутку. Вони конкурують з іншими працівниками, але ми стараємося розширити ринок для їхніх послуг.

За першим сценарієм працюють у Walmart, McDonald’s, Gap222, ба навіть у такого роботодавця, як Starbucks, де запроваджено прогресивну оплату праці223. Працівники кав’ярень скаржаться, що не мають змоги змінити графік, навіть в екстрених випадках; що на зміни їх призначають, не повідомляючи заздалегідь; що «бракує робочих годин»224. Одне слово, скарг багато225. Ба більше, у мережі кав’ярень дивний розподіл змін: час від часу один працівник мусить зачиняти кав’ярню об 11-й вечора і відчиняти наступного дня о 4-й ранку (між собою у Starbucks схему називають clopens — «зачинено/відчинено». У мережі її заборонили в середині 2014 року226, але досі практикують у багатьох роздрібних крамницях і фаст-фудах).

За другим сценарієм працюють в Uber та Lyft. Я спілкувався з багатьма водіями цих компаній. Більшість із них цінують свободу, яку дає система: можливість самостійно формувати графік і вирішувати, скільки часу приділяти роботі. Це підтвердило й опитування, яке провели серед водіїв Uber економіст із Принстона Алан Крюґер і нинішній економіст Uber Джонатан Голл227. Для 51 відсотка водіїв Uber — це підробіток: вони працюють менше 15-ти годин на тиждень. Решта планує для себе певний рівень прибутку і працює рівно стільки, скільки треба, щоб його заробити. Сімдесят три відсот­ки водіїв радше надають перевагу роботі, де «ти сам собі бос і сам формуєш графік», ніж «стабільній роботі з дев’ятої до шостої із соц­пакетом і фіксованою зарплатнею».

Компанія, де немає фіксованого графіку, де можна заходити в додаток тільки тоді, коли хочеш попрацювати, де є конкуренція між працівниками, потребує потужних алгоритмів. Саме алгоритми дбають про збалансованість серед працівників і клієнтів.

Традиційні компанії завжди потерпали від нерівномірного попиту на робочу силу. Раніше проблема вирішувалася так: наймаємо стабільну команду працівників на повний день, щоб задовольняти базовий попит, і невеличку команду працівників на півставки або субпідрядників на випадки пікового попиту. Натомість у сучасному світі панує система часткової зайнятості, заведена у великих компаніях для більшості низькооплачуваних посад. У таких компаніях графіки роботи формують програми від ADP, Oracle, Kronos, Reflexis та SAP. Це дає змогу роздрібникам і фаст-фудам обзаводитися максимально великим штатом працівників, які виходять на роботу за запитом, і задовольняти піковий рівень попиту. Роботодавці ділять графіки на короткі зміни так, щоб жодний працівник не відпрацьовував повного робочого дня. У США за такою схемою працює більшість низькооплачуваних фахівців. Згідно з опитуванням Сьюзен Лемберт із Чиказького університету, станом на 2010-й рік, 62 відсотки робочих місць роздрібного сектору були розраховані на часткову зайнятість; дві третини керівників надавали перевагу великому штату, де всі працюють неповний день, і не додавали окремим працівникам робочих годин228.

Тенденція пов’язана з появою відповідного програмного забезпечення. Ось яку історію розповіла Естер Каплан з «Фонду розслідувань» у статті «Мене звільнив шпигун» (The Spy Who Fired Me), опублікованій у журналі Harper:

Не минуло й двох тижнів після того, як мережа магазинів молодіжного одягу Forever 21 почала користуватися Kronos, і от у серпні 2013 року сотням оформлених на повний день працівників повідомили, що їх переводять на часткову зайнятість і позбавляють медичних виплат. Схожий випадок трапився торік у роздрібній мережі магазинів дорогого одягу Century 21 у Нью-Йорку... Колін Ґібсон мала стабільну роботу з регулярним графіком, і за один день усе втратила. Вона продавала годинники із сьомої ранку до пів на четверту вечора і встигала на вечірні заняття. Проте система Kronos не зарахувала жінку до категорії працівників із повною зайнятістю. Нова програма виділила Колін тільки 25 годин на тиждень і нефіксовані зміни. «Мені сказали: “Якщо вам потрібна повна зайнятість, будьте готові працювати в будь-який час”», — бідкалася Колін229.

І традиційні компанії, і ті, що надають послуги за запитом, управляють персоналом із допомогою програм та алгоритмів. Проте підходи суттєво різняться. Компанії, які формують графіки працівників за диктаторським принципом, тобто традиційні роботодавці з низько­оплачуваною робочою силою, користаються з технологій, беручи за основу найгірші аспекти нинішньої системи: формують графіки, майже не враховуючи побажання працівників, та обмежу­ються персоналом із частковою зайнятістю, заощаджуючи на соц­пакеті. Алгоритми орієнтовані на оптимізацію витрат компанії, а