Читати книгу - "Як упорядкувати справи. Мистецтво продуктивності без стресу"

Але якщо існують комунікаційні бар’єри, імовірно, це спричинюватиме певне розчарування та загальну нервозність у стосунках. Більшість людей гадає, що без постійного нагляду та напучувань усе щезне в надрах системи і згодом будь-якої миті вибухне. Вони не розуміють, що відчувають це, бо перебували у цій ситуації так довго, що тепер вважають її вічним законом, на зразок гравітації. Так не має бути.

Якщо вам доводиться вичерпувати воду з дірявого човна, це завадить вам спрямувати його та зрушити з місця.

Я роками це помічав. Якщо гарні люди, які не сформували такі звички, з’являються в моєму оточенні, вони відразу кидаються в очі. Я живу вже три десятиліття зі стандартами чистої свідомості і чітких меж категорії «Вхідне». Коли нотатка просто гуляє у чиїйсь вхідній інформації неопрацьованою, чи коли він/вона киває у розмові «добре, я зроблю», але ніяк не фіксує це, мій внутрішній голос каже «ой-ой». У моєму світі це неприйнятна поведінка. Є значно цікавіші заняття, ніж хвилювання з приводу прогалин у роботі.

Мені треба вірити, що кожен запит чи відповідна інформація, яку я вкладаю в електронне повідомлення, фіксую у розмові чи письмово, потрапить до системи іншої людини і її швидко опрацюють та організують, після чого вона буде доступною для перегляду як варіант дій. Якщо людина послуговується голосовими повідомленнями, але не електронними листами та папером, я не налаштований заздалегідь користуватися лише його/її улюбленим каналом зв’язку. Така поведінка має бути неприйнятною у будь-який організації, яка дбає про те, щоб робота виконувалася з найменшими зусиллями.

Коли необхідні зміни, має бути впевненість, що ініціативи цих змін інші сприймуть відповідно. Кожна цілісна система завжди буде настільки міцною, наскільки міцна її найслабша ланка, і часто такою ахіллесовою п’ятою є притлумлена реакція керівника на стан спілкування в системі.

Особливо яскраво це помічаю, коли буваю в організаціях, де масив вхідної інформації або не існує як щось ціле, або переливається через край і вочевидь довго не опрацьовується. Такі установи зазвичай страждають на серйозну «хворобу заважання», бо не можуть перетворити спілкування на систему. Я наштовхуюся на керівників, чий календар до божевілля забитий невиконаними замовленнями, але при цьому вони відчувають величезне полегшення від того, що вчасно відповідають на електронні листи. Коли їхній персонал та інші люди отримують потрібний їм зворотний зв’язок і рішення через цього віртуального посередника, вони більше не потребують зустрічей віч-на-віч, на які раніше воліли потрапити.

Коли в організації є чітка система, аж до низькотехнологічного рівня паперової комунікації, ясність можна відчути на дотик. Це навіть уже несвідомо, і кожен може краще зосередитися. Так само чинять у родинах, які практикують систему вхідної інформації, — батьки, діти, няня, економка та всі інші, з ким члени сім’ї часто взаємодіють. Люди нерідко морщаться, коли кажу їм, що моя дружина і я кладемо вхідну інформацію до кошика одне одному, навіть коли відстань між нами — пара метрів; їм це здається черствим і механічним. Окрім того, що це жест ввічливості, спрямований на те, щоб не переривати чиєїсь роботи, така практика насправді створює більше тепла і свободи між нами, бо механічні речі варяться в системі замість того, щоб переводити нашу увагу на стосунки.

На жаль, не можна регулювати приватні логічні системи законодавством. Кожен повинен віднайти свій спосіб мати справу з тим, чим зобов’язаний займатися. Однак можна визнавати відповідальність людей за результати і відстежування та керування всім, що виникає на їхньому шляху. І можна дати їм інформацію в цій книзі. Тоді принаймні у них не буде виправдання, якщо щось загубиться у шпаринах.

Це не означає, що всі мають впоратися з усіма справами. Сподіваюся, я описав спосіб, у який можна існувати в нашому світі, заснованому на знаннях, що дає кожному можливість мати значно більше роботи, ніж він/вона може виконати. Найважливіше питання — сприяти процесу постійного перегляду в усіх, щоб вони знали, чого не роблять. Це справжня праця зі знаннями, вже на більш ускладненому рівні. Але в нас небагато шансів дорости до цього, якщо не задіємо «куленепробивні» системи фіксації. Пам’ятайте: ви не можете переглянути угоду, яку уклали з самим собою, якщо забули, що ви її уклали. І вочевидь ви цього не можете вчинити з угодами, які уклали з іншими людьми, загубивши слід тих угод.

В організаціях треба створювати культуру, в якій прийнято, що кожен має більший обсяг роботи, ніж може виконати, і в якій мудрим рішенням буде переглядати угоди щодо того, чого кожна людина не виконує.

Коли групи людей колективно дотримують стовідсоткового стандарту фіксації, їхній корабель надійний. Це не означає, що вони пливуть у правильному напрямку, чи навіть обрали правильний рейс; це лише означає, що той корабель, на якому вони пливуть, рухається на крейсерській швидкості.

Розділ 12

Сила ухвалення рішення про наступну дію

Моя особиста місія — трансформувати питання «Що робити далі?» в частину всього процесу мислення. Я малюю в уяві світ, в якому жодна зустріч чи дискусія не завершиться, і жодна взаємодія не припиниться без зрозумілої вказівки на те, чи потрібна далі певна дія — і якщо так, то якою вона буде, чи принаймні хто за неї відповідатиме. Я мрію про організації, які прийняли стандарт, за якого все, що з’являється в чиємусь полі компетенції, буде оцінено щодо подальших дій, і рішення, котрі з цього випливатимуть, відповідно проконтролюються. Тільки уявіть собі, скільки свободи з’явиться в людей та організацій для того, щоб зосереджувати свою увагу на масштабніших питаннях і можливостях.

Коли культура запроваджує питання «Якою буде наступна дія?» як стандартний робочий запит, це дає автоматичне зростання енергії, продуктивності, чіткості й уваги.

Уже багато років я помічаю надзвичайне підвищення енергії і продуктивності завжди, коли індивіди та групи визначають питання «Якою буде наступна дія?» як фундаментальне та послідовне. Попри те, що цей запит здається простим, все ще нечасто можна спостерігти його уповні в дії там, де це потрібно.

Один із найбільших викликів для вас може полягати в тому, що коли ви звикли до питання «якою буде наступна дія?» для себе і для тих, хто навколо вас, взаємодія з людьми, котрі не