Читати книгу - "ХЗ. Хто знає, яким буде майбутнє"

Ба більше, розвиток веб-технологій вимагає (й винагороджує) не тільки фахівців із навичками програмування. Технології не стоять на місці, і виникають повністю нові види роботи. Раніше веб-майстер був майстром на всі руки: і програміст, і системний адміністратор, і веб-дизайнер. Та невдовзі над гарним веб-сайтом мусила працювати команда фахових дизайнерів, девелоперів інтерфейсів, які зналися на програмуванні й дизайні, девелоперів серверної частини додатків, які мали досвід роботи з базами даних, фахівців із SEO і соціальних мереж тощо. Знання 2016 року, втілені в успішному інформаційному сайті, як-от BuzzFeed, суттєво відрізнялися від знань 1995 року, втілених у Yahoo!. Проникаючи в різноманітні сфери життя, технології поступово створюватимуть спеціалізовані робочі місця.

Автор уже згаданої книжки «Добробут людства» Раян Авент має ще одну цікаву ідею: успішність нових технологій залежить від соціального капіталу. За його словами, це «контекстуально залежне ноу-хау, що має цінність, коли його поширює критична маса людей»483. Авент протиставляє соціальний капітал людському, тобто навич­кам і знанням, не залежним від контексту, якими може володіти одна людина. (Таке визначення соціального капіталу відрізняється від першочергового, що запропонували Ґленн Лоурі та Джеймс Коулман і популяризував Роберт Патнем484. Для Лоурі й Коулмана йдеться не про ноу-хау, а про мережі знайомих, зв’язки з якими можна використовувати як цінні ресурси. А для Патнема — про те, як ці мережі зміцнюються за рахунок громадянської активності. Та насправді Авентова концепція цілком вписується: лише за наявності великої мережі людей зі спільними знаннями технологія закріплюється в економіці).

Ті, хто бував в офісах Google і бачив флаєри в туалетах «Тестування на унітазі» або «Вчимося в тубзику», де публікують щотижневі оновлення про внутрішні системи Google, знають, що навіть така крута компанія мусить тримати працівників у курсі й підкидати спеціалізовані, контекстуальні знання.

Соціальний капітал — це обмін знаннями, які вирізняють компанії. Розповідаючи про роботу старшого редактора в The Economist, Авент пояснює: «Уявлення про те, як усе працює, мають працівники-старожили. Ці знання з часом переймають новенькі за рахунок тривалого знайомства з укоріненими звичками. Нашу компанію визначає не так бізнес із видання тижневика, як підхід, безліч усталених процесів. Ідеш за програмою, і врешті маєш щотижневе видання»485.

Однак, пише далі Авент, «ті самі внутрішні структури, що гарантують дивовижно ефективну підготовку друкованої версії, заважають у роботі над цифровою»486. На думку Авента, «недостатньо залучити “прошарених” на технологіях міленіалів, щоб вивести компанію на сучасний цифровий ринок; треба виписати новий кодекс». (Мабуть, у цьому таємниця успішної трансформації платформи Amazon). Одне з найважливіших завдань підприємця, додає Авент, створити сприятливе середовище для нових підходів. Це стосується і компаній, що утвердилися на ринку, і стартапів.

Цим не вичерпується інтеграція нових технологій у бізнес і су­спільство. Навички поширюються швидше, ніж їх встигають викладати в навчальних закладах. Здатність компаній користатися з нових технологій багато в чому залежить від здатності керівництва навчати персонал і змінювати робочі процеси.

Наприклад, колишній директор IBM з інформаційних технологій Джефф Сміт зосередився саме на навчанні персоналу, коли замислив переробити в компанії систему розробки програмного забезпечення так, щоб вона відповідала гнучким багатофункціональним підходам, заснованим на даних й орієнтованим на споживачів, що нині практикуються в стартапах Кремнієвої долини487. От тільки йшлося не про стартап, а про команду девелоперів, що налічувала 20 тисяч фахівців, у компанії з понад 400 тисячами працівників.

Лора Болдвін, президентка та операційна директорка O’Reilly Media, каже нашим клієнтам: «Яку вже маєте армію, з такою і йдете на війну». Справді, треба залучати нових талановитих фахівців із найсучаснішими вміннями, але важливо навчати персонал і розвивати командну роботу.

Стабільний, навчений штат — це велике досягнення, але не можна розслаблятися й сприймати його як належне. Власники фабрик у Ловеллі багато інвестували в персонал. В останні кілька десятиліть американські компанії надавали перевагу дешевшій робочій силі в інших країнах, тобто відмовлялися від старих навичок і не створювали нових. Останнім часом нові малосерійні методи повертають виробництву у США рентабельність, а кваліфікованої робочої сили бракує. Згідно з дослідженням компанії Deloitte та Науково-дослідницького інституту виробництва (Manufacturing Institute) 2015 року, у найближчі десять років понад два мільйони робітничих вакансій лишатимуться незаповненими488. Навіть якщо вартість виробництва в Китаї зросте до рівня США, американці не будуть конкурентоспроможними, не вклавши гроші у розвиток робітничих навичок.

Багато компаній скаржаться на брак кадрів із необхідними навичками. Це ліниві компанії. Ґрейгем Вестон, співзасновник і голова правління компанії Rackspace, що спеціалізується на керованому гостингу та хмарних технологіях і має головний офіс у Сан-Антоніо, штат Техас, хизувався мені Open Cloud Academy — професійно-технічним навчальним закладом, який заснувала його компанія, щоб готувати для себе кадрів. Вестон розповів мені, що Rackspace наймає десь половину випускників, а решта влаштовується в інші інтернет-компанії.

З огляду на стрімкий розвиток технологій у сучасному світі, слід очікувати, що традиційні навчальні заклади даватимуть молодим поколінням загальну освіту. Тимчасом завданням кожної компанії, яка прагне успіхів, будуть інвестиції в персонал. Працівники мають постійно оволодівати конкретними навичками, в яких виникає потреба. Треба змінювати освітню систему, орієнтуючи її на навчання, що триває все життя. Якщо Бессен має рацію, наш добробут залежить не тільки від інновацій, а й від поширення знань, які допоможуть користуватися новими технологіями. Що швидше поширюватимемо знання, то краще майбутнє чекатиме попереду.

У книжці 1997 року «Дилема інноватора», що стала класикою бізнес-літератури, Клейтон Крістенсен уперше вжив термін «проривна технологія». Для нього не стояло питання: як домогтися фінансування венчурних фондів, переконавши, що для вашого суперпроекту є величезний ринок. Крістенсен хотів з’ясувати, чому багатьом компаніям не вдається скористатися новими можливостями. Він виявив, що на початкових етапах незрілі революційні технології приносять успіх