Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

З першої групи 52 % жінок вирішили погодитись і здали кров. Вочевидь, це були альтруїстичні громадянки, які навіть попри відсутність фінансової компенсації прагнули зробити щось добре для своїх співвітчизників-шведів.

А друга група? Прихильники Мотивації 2.0 припустили б, що учасниці цієї групи мали бути більш мотивованими здавати кров. Прийти вони прийшли, що й вказало на те, що внутрішня мотивація таки була в них. А можливість отримати ще й кілька крон мала б ще дужче пожвавити цей імпульс. Але, як ви, мабуть, уже здогадались, – не так сталося, як гадалося. З цієї групи лише 30 % жінок вирішили здати кров. Замість того аби збільшити кількість донорів крові, спроба заплатити людям майже вдвічі зменшила їх кількість.

Тим часом третя група, в якій існував варіант безпосередньої пожертви своїм заробітком на благодійність, вчинила так, як і учасниці першої групи: 53 % учасниць стали донорами крові[62].

Зрештою, здогадка Тітмаса, мабуть, таки була коректною. Із доданням грошового стимулу кількість виявів стимульованої поведінки не те щоб не збільшилась, а ще й зменшилась. Причина – таке рішення «отруїло» акт альтруїзму та витіснило внутрішнє бажання зробити щось добре[63]. Творити добро – ось у чому полягає сенс здавання крові. Це дає людям те, що в брошурі американського «Червоного Хреста» називається «відчуттям, яке не купиш за гроші». Ось чому, коли природні катастрофи й інші біди наринають, об’єми здавання крові на добровільних засадах незмінно зростають[64]. Проте, якби уряди держав мали платити людям за те, щоб ті допомогли своїм же сусідам у такі кризові моменти, рейтинги донорства могли б знизитися.

Таким чином, шведський приклад експерименту вказує на те, що присутність чинника винагороди, по суті, не була руйнівною. Наявність безпосередньої можливості пожертвувати 50 зароблених крон на благодійність, замість того щоб привласнити їх, здається, звела негативність її впливу нанівець. Це також є неоціненно важливим відкриттям, що не кожен вид винагород, незалежно від ситуації, має бути чинником негативного впливу. Наприклад, коли уряд Італії запровадив оплачувані відгули для донорів крові, об’єми здавання суттєво збільшилися[65]. Цей закон знищив перешкоду на шляху до альтруїзму. Отже, якщо якісь поборники переконуватимуть вас у тому, що зовнішні винагороди – це суцільне зло, знайте, що з емпіричної точки зору – це неправда. А правдою є те, що зводити разом винагороди й по-справжньому цікаві, креативні та благородні завдання, не враховуючи при цьому своєрідних законів мотивації, є грою з вогнем. Використані в таких ситуаціях винагороди типу «якщо-тоді» швидше зашкодять, аніж допоможуть. Нехтуючи складниками справжньої мотивації – автономією, майстерністю та метою, – вони звужують кордони наших досягнень.

Більше того, чого не хочемо

У перекинутому догори дном світі третього драйву часто трапляється таке, що винагороди дають набагато менше, ніж від них очікували. Але й це ще не все. Якщо їх неправильно застосувати, зовнішні мотиватори можуть призвести до появи ще однієї ненавмисної побічної дії: вони можуть дати нам ще більше того, чого ми не хочемо. Знову ж таки, сфера бізнесу ще не повністю осягнула те, що відомо науці. А наука нам відкриває той факт, що метод батога та пряника здатний пропагувати погану поведінку й залежність і сприяє розвитку короткочасного мислення, що згубно діє в подальшому.

Неетична поведінка

Що може бути ціннішим за те, щоб мати мету в житті? З раннього дитинства вчителі, тренери й батьки радять нам встановлювати собі цілі та працювати не покладаючи рук, задля їх досягнення. І цілі діють. Академічні джерела вчать, що, допомагаючи нам упоратися з нашою неуважністю, цілі здатні налаштувати нас бути стараннішими, працювати довше й досягати більшого.

Але нещодавно група науковців із Гарвардської школи бізнесу, школи менеджменту Келлог Північно-Західного університету[66], коледжу менеджменту Еллер Університету Арізони та Вортонскої школи бізнесу Пенсільванського університету поставили під сумнів ефективність такого загального рецепту. «Замість того щоб встановлення цілей продавати як мікстуру для підвищення продуктивності без рецепта, це варто прописувати вибірково, обов’язково з інструкцією, а вживати цей препарат мають під пильним наглядом», – говорили вони[67]. Цілі, які люди самі ставлять, і ті, що ведуть до здобуття майстерності, – зазвичай нешкідливі. Проте цілі, нав’язані нам іншими людьми: планові показники продажу, квартальний прибуток, стандартизовані результати тестів і їм подібні – часом призводять до небезпечних побічних ефектів.

Як і всі зовнішні мотиватори, цілі звужують коло людської уваги. Вони зосереджують ваш розум, і це єдина причина, щоб назвати їх ефективними. Але, як ми вже знаємо, вузькі межі людської уваги мають свої негативні сторони. Під час виконання комплексних чи концептуальних завдань запропонована винагорода може затьмарити широке мислення, наявність якого є передумовою інноваційного вирішення. Так само, коли головною є мета зовнішня – короткострокова й вимірювана, досягнення якої дає величезну нагороду, – її присутність може обмежувати нашу здатність вбачати ширші виміри своєї поведінки. Як стверджує професорський колектив із вищезгаданих шкіл бізнесу: «Наявність істотних доказів указує на те, що, на додачу до своєї здібності мотивувати конструктивні зусилля, встановлення цілей може спровокувати неетичну поведінку».

Яскравих прикладів сила-силенна, писали дослідники. Мережа магазинів роздрібної торгівлі «Сірс»[68] наклала на штат своїх автослюсарів торговельну квоту, і це призвело до того, що працівники почали обдурювати клієнтів, виконуючи абсолютно непотрібні авторемонтні роботи. Корпорація «Енрон»[69] поставила собі за мету досягти надвисоких показників прибутковості, гонитва за якими стала каталізатором краху компанії. Корпорація «Форд» збиралась за такі-то терміни випустити такий-то автомобіль, який би важив скільки-то кілограмів і коштував таку-то суму, і через орієнтування на ці параметри всі взяли й забули про перевірки з безпеки використання і з конвеєра зійшов небезпечний «Форд Пінто».

Проблема встановлення зовнішньої винагороди як єдино важливого кінцевого результату полягає в тому, що люди обиратимуть найшвидший шлях до неї, навіть якщо для цього треба буде піти кривою стежкою.

Справді, переважна більшість скандалів і випадків порушення дисципліни, що вже давно сприймається як хвороба сучасного стилю життя, завжди містили в собі поняття «шлях навпростець». Виконавчі директори підробляють квартальні звіти з прибутковості компаній, аби їм перепав бонус за результативність. Соціальні педагоги середніх шкіл підробляють особові справи учнів старших класів, аби ті могли вступити до університету[70]. Атлети накачуються стероїдами, аби долати дистанції першими та щоб отримати грошовий приз за результат.

Порівняймо такий підхід до справи з поведінкою, яка живиться від внутрішньої мотивації. Коли винагородою є сам процес – поглиблювати знання, приваблювати клієнтів,