Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

Звичайно, не всі цілі є первинно однаковими. І тут дозвольте наголосити – цілі та зовнішні винагороди за своєю природою не є такими, що завдають шкоди. Але цілі є більш шкідливими, аніж такими, яких їх вбачає Мотивація 2.0. Професори бізнес-шкіл вважають, що кожна мета повинна мати власний застережний напис: «Встановлення цілей може призвести до виникнення систематичних проблем для бізнес-організацій, оскільки криють у собі вузький масштаб розгляду проблем, неетичну поведінку, підвищений ризик, занижений рівень зв’язку з внутрішньою мотивацією. Встановлюючи цілі у своїх організаціях, будьте обережними та дбайте про своїх працівників».

Якщо пряники-цілі інколи й заохочують до негідної поведінки, тоді батоги-покарання мали б призупинити її вияви, чи не так? Та все не так просто. Згідно з відкриттям двох ізраїльських економістів, зробленим у дитячому садку, третій драйв є менш механічним та більш несподіваним.

2000 року економісти Урі Ґнізі та Альдо Рустічині впродовж двадцяти тижнів вивчали групи дошкільних дитячих закладів міста Хайфа, що в Ізраїлі[71]. Дитячі садки відчинялись о пів на восьму ранку та зачинялись о четвертій годині після обіду. Батьки мали забирати своїх дітей перед тим, як заклад зачинявся, інакше вихователь був змушений затримуватись на роботі.

У перші чотири тижні експерименту економісти фіксували в письмовому вигляді кожне батьківське запізнення за тиждень. Згодом, перед початком п’ятого тижня дослідження, з дозволу керівництва дитсадків дослідники вивісили ось таке оголошення:

ОГОЛОШЕННЯ

Штраф за запізнення

Як вам відомо, офіційний час щоденного закриття дитячого садка – 16 година. З огляду на те що останнім часом у деяких батьків з’явилася звичка запізнюватись, ми (з ухвали Ізраїльського управління дошкільних дитячих закладів) вирішили штрафувати батьків, які запізнюються забирати своїх дітей.

Починаючи з наступного тижня штраф у розмірі 10 шекелів [72] буде стягуватись щоразу, коли дитину буде забрано після 16 години 10 хвилин. Цей штраф буде підраховуватись кожного місяця, наприкінці якого його буде внесено до загальної щомісячної оплати за послуги дитячого садка.

З повагою,

менеджер дитячого садка

Теорія, на якій базується рішення введення цього штрафу, говорять Ґнізі та Рустічині, була надзвичайно простою: «Коли за певний вид поведінки штрафують через його негативні наслідки, масштаби виявів такої поведінки починають зменшуватись». Інакше кажучи, «шмагоніть» батьків батогом штрафу – і вони перестануть запізнюватись.

Але трапилося зовсім інакше. «Після запровадження штрафу ми спостерігали стабільне зростання кількості батьків, які запізнювались, – пишуть економісти. – Врешті-решт, показники стабілізувалися на рівні вищому й майже вдвічі більшому за початковий»[73]. І дослідники, здивовано чухаючи лоба, писали, що наявні джерела не врахували можливості виникнення такого результату. І справді, «можливість того, що кількість виявів поведінки, за яку карають, зросте, навіть не розглядалась».

От вам і ще один баг Мотивації 2.0. Однією з причин, яка пояснює, чому більшість батьків приходили вчасно до того, як розпочався експеримент, є те, що в них були певні відносини з вихователями. Вони хотіли мати з ними добрі стосунки, бо ті ж, як-не-як, дбали про їхніх любих діточок. У батьків було внутрішнє бажання залишатись порядними та пунктуальними. Проте загроза штрафу, як і обіцянка оплати в експерименті зі здаванням крові, знівелювала третій драйв. Поява штрафу видозмінила батьківське рішення з часткових моральних зобов’язань («треба поводитися добре з вихователями моїх дітей») на звичайнісіньку фінансову транзакцію («я можу купити понаднормовий час вихователів»). Доводилось вибирати щось одне. Покарання не простимулювало гарної поведінки – воно її витіснило.

Залежність

Якщо деякі вчені вважають, що мотиватори типу «якщо-тоді» та інші зовнішні винагороди схожі на ліки, які прописують і які можуть зумовити потенційно небезпечні побічні ефекти, то інші сприймають їх як нелегальні наркотики, які сприяють розвитку ще глибшої та згубнішої залежності. Згідно з твердженнями цих науковців, винагороди готівкою та премії спершу дадуть нам фантастичне, цілковите задоволення, але це відчуття розвіється дуже швидко, і щоб хоч якось його підживлювати, реципієнт вимагатиме ще більших і частіших доз.

Аби проілюструвати дію цього ефекту, російський економіст Антон Суворов створив довершену економетричну модель, що була сконфігурованою навколо явища, яке називається «теорія керівника-агента». Уявімо, що керівник – це той, хто мотивує: роботодавець, викладач, хтось із батьків. Тепер уявімо, що агент – це той, кого мотивують: працівник, студент, дитина. Основна закономірність цієї теорії полягає в тому, що керівник намагається змусити агента зробити те, чого хоче він, коли ж агент намагається балансувати між своїми особистими інтересами та будь-чим, що пропонує керівник. Користуючись цілим арсеналом хитромудрих рівнянь, спрямованих на встановлення розмаїтості варіантів розвитку подій між керівником та агентом, Суворов дійшов висновку, в якому кожен батько та мати, які хоч раз намагалися змусити своє дитя винести сміття, знайдуть глибокий сенс.

Пропонуючи винагороду, керівник сигналізує агенту і вказує, що завдання, яке він дає, не є бажаним. (Якби завдання було бажаним, то агента й не треба було б підганяти.) Проте той первинний сигнал і винагорода, яка його супроводжує, змушує керівника стати на шлях, з якого потім буде важко зійти. Запропонує замалу винагороду – агент просто не підкориться його волі. Але, запропонувавши одного разу винагороду, яка буде достатньо привабливою, аби змусити агента працювати, «керівник стає приреченим до того, аби дати її і вдруге». Шляху назад уже немає. Заплатіть своєму синові за те, щоб він виніс сміття, і вважайте, що ви собі гарантували, що він більше ніколи не зробить