Читати книгу - "Драйв. Дивовижна правда про те, що нас мотивує"

Суворов пояснює: «Винагороди одразу викликають залежність, винагорода за попередньою домовленістю змушує агента очікувати на неї щоразу, коли подібне завдання з’являтиметься на горизонті, що, в свою чергу, змушуватиме керівника платити знову та знову». І дуже скоро обсягу наявної винагороди не вистачатиме. Вона вже менше сприйматиметься як бонус і набуде статусу-кво, що згодом змусить керівника пропонувати ще більші винагороди, аби домагатись того самого результату[74].

Ця модель розвитку залежності – не просто теорія, яку можна взяти та стерти. Колишній нейровчений із Національного інституту з питань зловживання алкоголем та алкоголізму Браян Натсон якомога яскравіше продемонстрував це в ході експерименту, у якому використав технологію сканування мозку, відому під назвою «функціональна магнітно-резонансна томографія» (фМРТ). Він поміщав здорових добровольців у величезний сканер і спостерігав за змінами в реакції їхнього мозку під час гри, у якій можна було або виграти, або втратити гроші. Коли учасники знали, що в них був шанс виграти готівку, в ділянці мозку, що називається «прилегле ядро»[75], спостерігалась значна активізація. Це означає, що, коли учасники очікували отримання винагороди (але не тоді, коли вони відчували можливість втратити її), вибух мозкового хімікату допаміну наринав на цю частину мозку. Під час послідовних досліджень, у яких людям також обіцяли винагороди, Натсон, який зараз працює у Стенфордському університеті[76], встановив ідентичні результати. Така реакція мозку цікава для нас, тому що цей базовий фізіологічний процес – викид цього специфічного мозкового хімікату в конкретній частині мозку – те саме, що відбувається з мозком при наркотичній залежності. Схема дії наркотиків, що зумовлюють найбільшу залежність, – це практично обстріл прилеглого ядра цілими залпами допаміну. Таке відчуття спочатку окриляє, потім розвіюється, а згодом вимагає ще однієї дози. Інакше кажучи, якщо порівняти реакцію людського мозку на обіцяну йому грошову винагороду або ж кокаїн, нікотин чи амфетамін, то вона виглядатиме тривожно однаковою[77]. Можливо, це одна з причин, що пояснює, чому рішення заплатити людині за те, аби вона кинула палити, буває, дуже швидко спрацьовує. Це замінює одну (небезпечну) залежність іншою (більш доброякісною).

Ті види винагород, що викликають залежність, також перешкоджають процесу ухвалення рішень. Натсон встановив, що активізація процесів у прилеглому ядрі, можливо, передбачає наявність в індивіда «як ризикованих виборів, так і помилок, що ведуть до пошуків ризику». Розігрійте людей перспективою отримати винагороду, і замість того, щоб ухвалювати розумні, як на те сподівається Мотивація 2.0, рішення, вони, швидше за все, нароблять помилок. Натсон пише: «Це, в принципі, пояснює, чому в усіх казино клієнтів оточують певними видами винагород (недорога їжа, безплатний алкоголь, неочікувані подарунки, потенційні джек-поти) – передчуття винагороди активізує прилегле ядро, що може призвести до зміни в поведінці індивіда – від уникання ризику до його свідомого пошуку»[78].

Одне слово, хоч пряник і буває смачним, проте в деяких своїх формах він діє, немов ціла гора крек-кокаїну, і може спонукати людину поводитись подібно до того, як поводяться під час гри в рулетку чи в кості, а це не зовсім те, чого ми намагаємося досягнути, мотивуючи членів наших команд та співробітників.

Короткострокове мислення

Повернімось до проблеми зі свічкою. Учасники, яким дали стимул, упорались гірше, ніж їхні суперники, бо настільки були зациклені на результаті, що не змогли розгледіти креативного вирішення, яке стояло на периферії мислення. Винагороди, як ми вже знаємо, можуть обмежувати широту нашого мислення. Але зовнішні мотиватори, а особливо матеріальні типу «якщо-тоді», також можуть додати нашому мисленню поверхневості. Вони можуть зосереджувати нашу увагу радше на тому, що в нас під носом, аніж на тому, що майорить удалині.

У багатьох випадках сконцентрована увага є доречною. Якщо в вашій офісній будівлі пожежа, вам радше захочеться одразу знайти вихід, аніж сісти й роздумувати над тим, як би змінити планування приміщення. Одначе в обставинах менш драматичних повна фіксація уваги на негайній винагороді з часом може зашкодити результативності. Справді, в наших попередніх прикладах неетичної поведінки та залежності головне те, що обидва були цілком короткостроковими. Наркомани бажають швидкої дози, не думаючи про негативні наслідки. Шахраї шукають швидкої перемоги, незважаючи на довговічні наслідки.

Усе ж таки, навіть коли чиясь поведінка не зводиться до шляху навпростець чи залежності, короткочасна спокуса отримати винагороду все ще може зашкодити в довготривалій перспективі. Візьмімо за приклад відкриті акціонерні товариства. Багато таких компаній проіснували десятки років і сподіваються проіснувати ще стільки ж. Утім, їхнє керівництво та менеджери середньої ланки здебільшого зайняті тим, що цілими днями в єдиному пориві борються за підвищення показників результативності корпорації на наступний квартал. Люди в таких компаніях просто одержимі квартальним заробітком. Керівництво асигнує значну кількість ресурсів, аби впевнитись, що заробітки компанії будуть такими, як належить. А ще вони витрачають купу часу та ресурсів на фондових аналітиків, аби знати, чого очікувати на ринку, й бути готовими адекватно на це реагувати. Цю сконцентровану зосередженість на вузькому, короткостроковому відрізку корпоративних показників можна зрозуміти. Це раціональна реакція на події на фондових біржах, які винагороджують або карають за крихітні сплески у своїх цифрах, що, у свою чергу, безпосередньо впливає на заробітки виконавчого директора.

Проте компанії платять надмірно високу ціну за те, аби не розширювати свого кругозору за межі наступного кварталу. Кілька дослідників установили, що в компаніях, які більшість свого часу роблять усе можливе задля зростання квартальних заробітків, у кінцевому підсумку довгострокові показники зростання є значно нижчими, ніж у компанії, що не сушать собі голову над цим питанням. (На все це є одна причина: одержимі квартальним заробітком компанії зазвичай інвестують менше ресурсів у дослідження та розвиток[79].) Вони успішно досягають своїх короткострокових цілей, але цим же загрожують своєму добробуту в дворічній чи трирічній перспективі. Науковці попереджали про те, що процес встановлення цілей помалу виходить з-під людського контролю: «Сама вже наявність цілей може призвести до короткозорої зосередженості працівників на короткостроковій вигоді та до втрати з поля зору можливих виявів її руйнівного довготривалого впливу на компанію»[80].

Мабуть, яскравішого прикладу, ніж економічна катастрофа 2008–2009 років, що охопила економіку у світових масштабах, годі й шукати. Тоді кожен гравець у цілій системі був зосереджений лише на короткостроковій винагороді – покупець, який хотів придбати будинок, іпотечний брокер, який хотів одержати відсотки, біржовий маклер із Волл-стрит, який шукав нових цінних паперів на продаж, політик, який прагнув стрімко