Читати книгу - "Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів"

Третий этап – это развитие ниши. Мы уже понимаем, как устроена территория, как должна быть организована коммуникация, как донести информацию о нас и нашем продукте до потребителя в конкретной стране, как сделать так, чтобы этот потребитель захотел к нам присоединиться. По сути дела, мы говорим: «Мы вот такие, у нас такие ценности, у нас такие принципы, вам это может нравиться или не нравиться, но если нравится, присоединяйтесь, будем развиваться вместе».

Нам всегда интересно, с кем мы ведем диалог – кто те люди, которые выбирают наш продукт. В каждой стране мы стараемся сделать так, чтобы каналы связи были открытыми. Это крайне важно для нас – слышать и понимать, чем живут люди, для которых мы трудимся и которые вообще-то платят нам деньги.

На этапе развития ниши мы набираем масштаб, и здесь необходимо прилагать усилия для того, чтобы удерживать это развитие в тех рамках, которые нам нужны. Именно для этого появляется некий администратор – это особая компетенция, которая должна возникнуть либо внутри самого лидера, либо внутри команды. Без четкости и последовательности действий администратора, без его амбиций за бурным ростом легко утратить даже те позиции, которые уже, казалось, были приобретены.

Делатель, предприниматель и администратор – это разные люди, выполняющие разные задачи на разных этапах, или все-таки один и тот же человек? Воможны оба варианта, однако мы пока стараемся идти более сложным путем, когда один человек, возглавляя свою команду, понимает, чего от него ожидают на разных этапах, и старается эволюционировать вместе с задачей. Конечно, иногда проще подобрать человека под уровень развития рынка или тип задачи, но для нас гораздо интереснее постараться сделать так, чтобы те люди, с которыми мы уже давно вместе, могли развиваться и меняться, адекватно отвечая на вызовы каждого нового этапа в стране.

Развитие рынка начинается тогда, когда мы понимаем, что в стране уже сформировалось представление о нас и мы занимаем определенное место в умах потребителей. Теперь мы можем масштабировать свой опыт и распространять его на новые территории. Важно, чтобы руководитель понимал, что эффективное развитие возможно только в том случае, если он способен собрать команду, поставить ей понятные задачи, определить источники мотивации и транслировать рост внутри одной страны на регион, которым он занимается.

На этом этапе перед руководителем встает вопрос – кто сможет заменить его, если он захочет двигаться дальше, какими качествами должен обладать его преемник и где его найти, кто его будет обучать и когда он сможет стать полноценным заместителем.

• Неготовность локальной команды к взрывному росту. Многие компании привыкли планировать свое будущее по принципу «past+»: раз в 2018 году мы выросли на столько-то, значит, в 2019-м вырастем на еще 10 %. Но лучше идти от желаний. Мы стараемся делать все, чтобы двигаться от рынка, потому что «плюс 47 % к прошлому году» звучит очень круто, но если при этом добавить, что это означает всего 0,03 % локального рынка, то получается уже не так амбициозно. Важно понимать, куда мы идем, а не что привело нас сюда, и тогда рост на сотни или даже тысячи процентов уже не будет смущать. Эффект низкой базы позволяет сделать многое.

• Уровень личной профессиональности. Выходя на новую территорию, попадаешь в другую культуру, чужой язык, совершенно иное законодательство. В таких условиях процесс обучения не прекращается. Он достаточно хорошо организован у нас и внутри компании, и за ее пределами, но все-таки руководитель региона должен планировать его для себя самостоятельно. Он должен обладать самомотивацией, которая в итоге конвертируется в четкий план развития.

• Смена ролей. Еще одна сложность – это переход от международных продаж к развитию международного бизнеса. Руководитель региона должен стать полноценным СЕО, а основная задача СЕО – уметь собирать нужных людей, определять стратегию, вдохновлять свою команду и снижать риски. Она не совсем стыкуется с той первоначальной задачей, с которой пришла команда, поэтому процесс эволюции очень важен.

• Горизонтальные коммуникации. Такие коммуникации позволяют сотрудникам обмениваться лучшими практиками, минуя штаб-квартиру.

Преодолевая сложности, мы получаем определенные ценности.

Во-первых, это все-таки рост, потому что на внешних рынках кризиса нет, они развиваются, и покупательская способность остается стабильно высокой. Опираясь на внешний рост, гораздо легче двигаться по своей траектории, нежели идти против течения.

Во-вторых, работая в других странах, мы получаем возможность переносить на локальный рынок лучшие кейсы со всего мира. Кроме того, становимся более гибкими: если у нас есть какой-то продукт, который востребован в одном регионе, но не очень востребован в другом, мы без труда можем сделать его перемещение; если у нас есть человек, который перерос регион, мы можем перевести его туда, где он принесет максимальную пользу.

В-третьих, делая шаг на то поле, где компании, с которыми мы конкурируем, чувствуют себя очень комфортно, мы вводим их в замешательство, и это дает нам определенное моральное преимущество, потому что в схватке чемпиона с претендентом чемпион всегда испытывает большее давление, претенденту в этом смысле терять нечего. Такой стратегический маневр мы называем между собой «воин на поле противника».

В-четвертых, у нас, как и у многих российских компаний, существенная часть расходов в валюте (90 % своего сырья мы покупаем за валюту: в России его просто не производят). И, разумеется, реализуя свой товар за рубли, мы получаем определенные валютные риски. Но если валютные доходы покрывают эти расходы, ситуация стабилизируется.

И, наконец, есть еще один фактор, который для меня наиболее значим, – это изменение отношения к стране. Хотя бы в своей категории, пусть даже небольшими шажками, но все-таки изо дня в день мы меняем отношение к нашей страны за ее пределами.

Самое главное, что должно быть у предпринимателя, – это мечта. Мечта сделать свою компанию известной, а свой продукт – востребованным и популярным не только на внутреннем рынке, но и на внешних.

Вы задумывались когда-нибудь о том, почему даже самые небольшие компании в Европе или в Азии спокойно продают свой продукт и доставляют его по всему миру? В первую очередь потому, что у них нет никаких барьеров, внутри своей собственной парадигмы они открыты миру.

К сожалению, многие российские предприниматели привыкли жить за стеной, и им за этой стеной достаточно комфортно. Но все же важно понимать, что для того, чтобы развиваться в долгосрочной перспективе, чтобы делать что-то, что будет востребовано не