Читати книгу - "Атланты бизнеса. Стратегии и инструменты достижения результата от лидеров и топ-менеджеров, Колектив авторів"

То же самое сделал Gett. Компания стандартизировала цены, подключила перевозчиков и создала один из крупнейших сервисов заказа такси, не имея собственного таксопарка.

Этот принцип можно применять и к другим сферам. Однако людям, имеющим какой-либо сервис, часто не удается создать платформу, основанную на этом сервисе, потому что для того, чтобы совершить фазовый переход, они должны мыслить масштабнее и, возможно, отказаться от своего текущего бизнеса. А это сделать непросто.

Ни одна служба такси в мире не смогла создать Uber. Эта система была основана молодыми предпринимателями, у которых, казалось, не было ничего особенного. И тем не менее они это сделали.

Сейчас во всем мире происходит диджитализация экономики, и я считаю, что именно это время – самое лучшее для предпринимательства.

13. Создавайте команду.

Фазовые переходы происходят только тогда, когда поднимаются стандарты. Поэтому процесс создания сильной команды должен идти непрерывно.

В заключение я хочу сказать, что фазовый переход никогда не делается лишь потому, что есть хорошая идея или мощный ресурс.

Фазовый переход – это всегда следствие совершения определенных действий.

Шаг за шагом нужно идти вперед, добиваясь поставленных целей. Исполнение своих идей – это самый главный фактор успеха. Поэтому ставьте перед собой амбициозные цели, создавайте сети компаний, расширяйтесь, не забывайте про фазовый переход, а главное – постоянно действуйте.

Вероника Гименез – исполнительный директор Ассоциации практиков цифровизации, заместитель генерального директора, директор по стратегическим проектам КРОК.

Нам всем рано или поздно придется переходить на новую цифровую модель. Либо компания перейдет сама и станет центром экосистемы для других бизнесов, либо вольется как подрядчик в большую цифровую платформу какой-то большой компании. Поэтому думать про свое место в цифровом мире будем мы все. И о том, как выстроить свою стратегию маркетинга, нам надо подумать особо.

Что происходит сегодня. В 1965 году срок жизни американских крупнейших компаний, которые входят в рейтинг Standard and Poor's, в среднем составлял 61 год. Среда еще не была такой переменчивой, и собственники этих компании успевали насладиться и получить значительную прибыль. Даже если их модель была не оптимальной, они успевали как-то сориентироваться и выжить в различных сложных ситуациях.

Сегодня среда меняется постоянно, в разные стороны. В компании накапливается большое количество данных, и в большинстве случаев, даже имея фактуру о том, что что-то происходит не так, как у нас записано в правилах (наш линейный персонал или менеджеры разных уровней действуют не так, как предписывают наши правила), руководители не успевают быстро отреагировать и исправить ситуацию. Поэтому сейчас средний срок жизни компании в Америке уже составляет 12 лет.

В России происходит примерно то же самое. Каждый из нас может сказать про свою компанию приблизительно так же: данных много, разумом их не понять, транзакций очень много. Да, правила есть у нас у всех, мы можем почитать, как надо действовать правильно. Но жизнь уже другая. Рынок тоже меняется. Клиентов и их ожидания изменили новые цифровые сервисы – если клиент нажал кнопку «купить», значит, он хочет получить то, что ему нужно, причем в таком формате, как ему нужно, а не как мы себе придумали наш товар или нашу услугу. В таком мире мы сегодня живем.

Ряд компаний в России уже начал переходить на цифровую модель на базе цифровой платформы.

Кейсы, которые я хочу вам показать, как раз об этом.

Одежная компания (более 500 магазинов, 57 млн изделий в год). Что они сделали?

Во-первых, решили понять, в каком конкурентном поле они находятся. Что предлагают их конкуренты в то время, когда предлагают они, – либо вывод новой коллекции, либо какую-то распродажу и т. п. И благодаря переходу на цифровую платформу стали мониторить не 3–4 конкурента, как это было прежде, а уже собирать в цифре информацию по 17 конкурентам. И все эти данные стали сразу сшиваться с их собственным огромным ассортиментом. Благодаря этому стали сразу видеть, какие решения им принять. Ведь если у конкурентов распродажа, значит, покупатель имеет возможность купить что-то похожее по распродаже, в то время как у них такая же модель вышла новой или без уценки, а это значит, что покупать у них уже не будут. Возникла необходимость как-то координироваться.

Что оказалось сложным – заставить свои четыреста производств, где они размещают заказы, отреагировать на пожелания рынка. Предположим, конкуренты выпустили красные штаны, все покупают красные штаны, все спрашивают у них красные штаны, а у них красных штанов нет. Как сделать так, чтобы быстро произвести их на четырехстах производствах, многие из которых не свои и к тому же в других странах? Вопрос. И как раз с помощью цифровой платформы, с помощью интеграции с ней своих собственных систем, этот вопрос начал решаться. Так, они смогли планировать точнее и уже в течение сезона принимать решения по тому, чем и как дополнять ассортимент.

Инновации, которые внедрила эта компания, в том же году подняли гроссмаржу на 9 %.

То, что сделано в компании уже сейчас, дает им возможность поднять загрузку производства. Свое производство у них было загружено и до этого достаточно эффективно, но повысить загрузку и эффективность сторонних производств было тяжело. Но уже сегодня с использованием технологии «умного роя» и эти решения будут интегрированы в цифровую платформу, и компания получит возможность планировать уже через гибкие связи, на каком производстве будет сделан этот заказ (сама задача “заказ на производство” будет искать, где ему выгоднее быть произведенным: сейчас такие технологии используются в такси, например).

Логистическая компания. Процесс логистики, который является корневым процессом логистической компании, полностью оцифрован – от заказа на сайте клиентом своей посылки или доставки в какие-то регионы до получения и контакта с курьером и подписания документов.

Все процессы от приема заказа до финального взаимодействия курьера с получателем идут полностью автоматически, все контролируется на 100 %.

Что это означает в обычной жизни. Курьер повез посылку, одну, вторую, третью, десятую – на одиннадцатую ему уже не хватает времени. Он звонит клиенту, просит его отменить свой заказ, чтобы к нему не применялись штрафные санкции. В ту же секунду, как клиент отменяет заказ, робот тут же перезванивает клиенту: «Скажите, пожалуйста, Вы отменили заказ – Вам неудобно принять сегодня?» И когда выясняется, что заказ попросил отменить сам курьер, эта информация сразу