Читати книгу - "Нунчі. Корейське мистецтво емоційного інтелекту, Юні Хонг"

Якщо це завдання належить до пріоритетів компанії, ви зможете попросити в керівництва додаткових ресурсів або допомоги інших співробітників, але пізніше. Можливо, керівництво навіть змусить Даррена виконувати це навантаження, і тоді він уже не зможе відмовитися. Якнайшвидше отримайте їхню згоду — і створіть гармонію. Після цього можливо геть усе.

Вправне використання нунчі на роботі означає розуміння натяків, а не лише того, про що йдеться в офіційних оголошеннях компанії. Звісно ж, приємно читати, що хтось залишає колектив, щоб «відкрити для себе нові можливості» або «присвячувати більше часу сім’ї», але більшість із нас розуміють, що це просто ввічливий спосіб повідомити про звільнення. Про що ще у вас на роботі не кажуть прямо?

Ось декілька прикладів того, про що люди не скажуть вам без манівців, але ваше нунчі розпізнає правду в типовому робочому колективі:

1. (Рівень нунчі — базовий.) Група людей завжди дивиться одне на одного, коли хтось із них жартує.  Вони товаришують.

2. (Рівень нунчі — середній.) Хтось раптово починає збирати більше робочих нарад та обговорювати там проблеми, які можна було б уладнати електронним листуванням.  Нещодавно ця людина чимось розлютила керівництво.

3. (Рівень нунчі — експертний.) Співробітник на найнижчому щаблі керівництва надзвичайно некомпетентний, але в нього ніколи не виникає проблем. Навіть керівники ввічливі з ним.  Цю людину захищає хтось дуже впливовий у компанії. Треба спілкуватися з нею доброзичливо.

Кому найліпше вдається переконувати колег у своїх ідеях і як саме? Аналіз культурної специфіки вашого робочого колективу надасть вам відповіді на запитання, про які ви навіть не здогадувалися.

Що цінують у вас на роботі? Може, ви працюєте у фірмі, де кожен о восьмій ранку мусить сидіти на робочому місці, інакше хай начувається? Або всім байдуже, коли співробітник приходить, головне, щоб у нього вистачало творчих ідей? Нунчі передбачає не лише аналізування ситуації, але й розуміння того, що будь-який простір, як і будь-яка робота, має свою специфіку.

У Франції я працювала в компанії, де було заведено голосно кричати. Співробітники вважали, що, відповідаючи спокійно, я не сприймаю їх серйозно. У мене такі умови викликали справжній культурний шок, адже моє «англосаксонське» виховання (як називали це французи) вимагало зберігати спокій за будь-яких умов. Мені здавалося, що в суперечці програє той, хто першим підвищить голос. Тож, щоб порозумітися з моїми співробітниками-французами, я змушена була привчитися кричати. Потім, через декілька років, я повернулася до роботи в Америці. Там мені довелося позбутися цієї звички, інакше мою кар’єру було б зруйновано.

Навіть у межах однієї компанії робоча культура може змінюватися з часом, іноді неймовірно швидко. Наприклад, зміна керівництва призведе до ґрунтовної трансформації офісної культури. Якщо у вашого старого керівника висіли на стіні мотиваційні постери з підписами «Команда — це головне!», а у нового — фотографія його вітрильника, то відтепер ви працюєте у новій компанії, хоча табличка з на­звою в коридорі залишилася та сама. Уміння аналізувати ситуацію, навіть коли вона змінюється, допоможе вам залишатися пильним і пристосовуватися до змін.

Якщо ви скликаєте робочу нараду, завжди — завжди — ЗАВЖДИ! — пригощайте всіх присутніх чимось смачненьким. Про обід чи щось значне не йдеться, достатньо передати по колу пакуночок дешевих шоколадних цукерок. Скажіть (але не кричіть): «Усім привіт, я приніс усім [назва ласощів]». Обов’язково наголосіть на слові «усім» інтонаційно — це задасть тон, завдяки якому, принаймні цієї години, коли ви будете в залі для нарад, усі співробітники стануть єдиним колективом, ніби одним організмом.

Передайте ласощі людині ліворуч і запросіть усіх узяти цукерку й передати пакунок далі. Не залишайте солодощі в центрі стола, як це буває, коли пропонують пригощатися. Це суперечить меті. Саме передавання ласощів по колу буквально створює «обтічність». Воно викликає рух і зв’язок у приміщенні, як естафета. У такий спосіб можна змусити людей звертати увагу одне на одного — принаймні на того, хто сидить ліворуч і праворуч. Це призводить до усвідомлення існування колективу. Передавання ласощів ефективне навіть у тому разі, якщо хтось не візьме собі цукерку. Ба більше, воно дає змогу людям чимось зайнятися, тому вони менше дратуються через запізнення деяких колег на нараду.

Це енергетичне коло, створене вами, стає могутньою силою, яка примушує всіх об’єднатися й краще співпрацювати, підвищує зацікавленість у тому, що ви скажете, як і всі інші, і поліпшує ваші шанси досягти мети відповідної зустрічі.

Цей прийом корисний не лише для ваших колег, а й для вас! Вони мовчать, доки жують. Навіть якщо тиша триватиме лише декілька секунд, скористайтеся цим дорогоцінним часом, щоб зосередитися й декілька разів глибоко вдихнути, і не забувайте спостерігати за колегами.

Ласування може призвести до балачок. Це добре. З цих розмов ви можете дізнатися, що у Хелен десять собак, які обожнюють саме такі ласощі, Шивон найбільше подобаються цукерки з вишнями, Джулі все життя дотримується суворої дієти, а мама Девіда — бельгійка. Для звичайної людини це беззмістовна балаканина. Для майстра нунчі порожніх балачок не існує — усе це цінні дані, і неважливо, потрібні вони вам чи ні.

Крім того, ви зможете визначити, про що саме ваші колеги наразі думають. Скористайтеся цією миттю, щоб придивитися: може, хтось утомлений, хтось розлючений, хтось гарячково набирає повідомлення в смартфоні, а хтось ніколи не бере ласощі, коли роздратований вами. Застосуйте отримані дані, щоб змінити перебіг наради, надайте особливої уваги тим, кому вона зараз потрібна. Якщо здається, що хтось відволікається, поцікавтеся думкою цієї людини, щоб повернути її думки до теми наради. Наради, яку скликали ви.

У будь-якому разі було б увічливо пригостити запрошених. Згадайте про правило нунчі № 5: «Правила етикету існують не без підстав». Іноді ці правила можуть відігравати певною мірою макіавеллівську роль, наприклад задля здобуття контролю над нарадою.

Якщо участі в нараді від вас не очікують, скористайтеся цією чудовою нагодою, щоб використати нунчі й поспостерігати. Навіть якщо ви ненавидите наради, почніть відвідувати й ті з них, участь у яких «не обов’язкова» (якщо робочий графік вам це дозволяє). На таких нарадах ви отримаєте вдесятеро більше даних про ваших колег, ніж на тих, де ви в центрі уваги.

Після висловлювання чиїх ідей усі присутні починають схвально кивати? Чиї ідеї ніколи не знаходять підтримки? Чи немає серед колег двох, які постійно сперечаються одне з одним, хай про що б ішлося? Чи немає когось, кому завжди вдається переконати співробітників, і якщо є, то як саме ця людина цього досягає? Чи в тих, до кого завжди дослухаються, краща постава, ніж у інших? Може,