Читати книгу - "Мій бос — ідіот, Томас Еріксон"

Ваш аналіз: Гм. Що саме ви почули? Дуже дбайливий керівник проєкту, яка переживає тільки за те, щоб працівники не вигоріли за такої величезної кількості роботи. Маргарета, як і Бертіль, елегантно доносить до вас інформацію про те, що і вона перевантажена роботою. Однак замість того, щоб сказати, що сім’я за неї переживає, вона займає позицію жертви й каже, що має ще кілька вільних неділь. Вона сподівається, що ви скажете, що їй нема потреби заповнювати їх роботою. Їй бракує сміливості просити у вас більше ресурсів. З іншого боку, ми не знаємо, яким важким є цей проєкт насправді. Оскільки Маргарета дуже співчутлива, вона тлумачить кожне зітхання своїх підлеглих як ознаку майбутнього вигорання.

Окрім того: як же справи із цим проєктом? Те, про що ви думаєте найбільше — часовий графік, бюджет, ефективність — цього у її звіті нема. Ви змушені про це все в неї розпитувати.

Синій звіт Йорана

«Цифри, які я надіслав вам учора електронною поштою, містять усі дані станом на вечір учора, до 21:00 включно. Вся інформація станом на тепер після цієї години є тільки попередньою. Нові звіти надійдуть близько 15:00. На мою думку, ми затримуємося, бо було багато нових параметрів, до яких ми були фізично не в змозі підготуватися і які не могли передбачити.

Тому я написав замовнику й попросив їх покращити ці параметри. Немає сенсу намагатися якісно виконати свою роботу, якщо вони постійно змінюють умови. Після семи нагадувань вони пообіцяли призначити нову людину з керування якістю. І вони це зробили — ви можете подивитися на мої електронні листи, я додав вас у копію, але призначена ними особа не має уявлення про нашу систему звітності. Саме тому я запросив цю людину на зустріч зі мною у цю п’ятницю о 16:00.

Відхилення від бюджету, яке ви бачите у рядку 12, означає повернення коштів. Я додав запасну суму на той випадок, якщо нам доведеться повернути якийсь матеріал. Я додав додатковий пункт до наступного звіту в лютому, щоб забезпечити на це суму в 1400 крон.

Лєна має деякі проблеми з досягненням своїх показників, тому мені доводиться вкладатися у її навчання. Зовнішній курс із роботи з цифровими інструментами коштує близько 2150 крон плюс ПДВ, але я сподіваюся, що мені вдасться домовитись про знижку. Можливо, обсягом приблизно 250 крон. Як ви вважаєте, чи варто в це інвестувати? Лєна працює тут уже понад десять років. Буду вдячний, якщо ви зможете підписати форму заяви як її безпосередній начальник.

Крім того, я хотів би зазначити, що…»

Ваш аналіз: Галочка тут — позначка там. На цьому, власне, ми й можемо залишити Йорана. Він розповідає тільки про деталі й усе перевіряє. Наприклад, він на щось заклав додатково тисячу чотириста корон — про всяк випадок. Він хоче домовитись про знижку на навчання для Лєни. Це означає, що він перевірив це, провів якісь дослідження і вважає, що в неї варто інвестувати.

Я не зможу прокоментувати геть усе, але якщо ви ще раз прочитаєте цей приклад, ви побачите: Йоран не дуже дбає про людей у команді. Порівняйте його звіт зі звітом Маргарет. Він очікує, що хтось з’явиться на його мінікурсі з користування вашою системою звітності о 16:00 у п’ятницю. Якщо ця людина скасує зустріч, Йоран буде дуже здивований.

Деталі, деталі, деталі. Але що там із проєктом загалом? Ви не знаєте. Я не знаю. Чи знає Йоран? Можливо. Але йому бракує погляду з пташиного лету. Він говорить тільки про деталі. І про проблеми.

Це було трохи проблематично

Чого можна з усього цього навчитися? Що ваша команда, мабуть, складається з різних людей, які й свої пріоритети визначають по-різному.

Оскільки ви, ймовірно, дуже зайнята людина, я маю для вас своєрідний контрольний перелік ознак і реакцій, яких ви можете очікувати від людей — представників різних кольорів. Якщо ви будете мати це на увазі, ви можете багато чого досягти.

Розділ 20. Батіг чи пряник? Як керувати підлеглими

«Покажи цьому новачку, як у нас тут усе працює, і розкажи йому про наші сміховинні очікування»

Одне з питань, яке я завжди порушую на тренінгах із навчання начальників, це про відповідальність за інших, яку керівник повинен брати на себе. А також про те, як вони ставляться до своїх нинішніх чи майбутніх підлеглих.

Ще 1960 року Дуґлас МакҐреґор написав книжку «Людський бік підприємства». Він намагався з’ясувати серед багато чого іншого, як працює мотивація на роботі, керівництво та робота з людьми з позиції начальника. Він розробив дві теорії, які назвав теорією X та теорією Y. Вони описують два різних бачення мотивації працівників.

Згідно з позицією МакҐреґора, існують два протилежних погляди на те, що саме мотивує людей, що, своєю чергою, спирається на два протилежних типи керування людьми. Теорія X наголошує на важливості суворого нагляду, системи покарань і винагород, а Теорія Y звертає увагу на задоволення від роботи, на те, що потрібно заохочувати працівників підходити до завдання без прямого контролю з боку свого керівника.

Теорія X каже, що:

• люди мають інстинктивний спротив до праці й намагаються максимально уникати її;

• людей потрібно примушувати, контролювати, спрямовувати й карати, щоб вони виконували свою роботу;

• люди бажають, щоб ними керували, бо їм бракує амбіцій і вони прагнуть уникати відповідальності.

Начальник, який керується теорією X, виходить із припущення про те, що його підлеглі не зацікавлені в результатах своєї роботи, їм потрібні чіткі вказівки та суровий нагляд, а працювати з віддачею вони спроможні тільки в разі крайньої потреби. Єдиний спосіб змусити їх працювати — це контролювати, тримати міцною хваткою і не послабляти нагляду за ними — ніколи. Нікому не можна довіряти, й щойно ви відводите погляд кудись убік, вся робота припиняється.

Ось тут ми й маємо справу з ледацюгами — ми бачимо визначення цього феномену. За такого підходу й не дивно, що їх так багато. Що ви думаєте про цю теорію? Звучить сучасною? Ні?

Звісно, такий підхід здається страшенно застарілим. Коли я наводжу цей приклад, більшість начальників просто хитає головою. Зазвичай я в них питаю: «Хто вважає, що такий погляд — хороший?»

Ніхто не підіймає руку. Ніхто не хоче з ним ототожнюватися.

Примітка: це стосується сприйняття в тому розумінні, що йдеться про те, як ви вирішуєте сприймати своїх підлеглих, і це не означає, що так воно є насправді. Вочевидь, є люди, які в професійному житті перебувають на абсолютно неправильному місці; звісно ж, не всі є справжніми професіоналами своєї справи. Є навіть такі, хто просто за визначенням не підходить для певних завдань. Деякі з них — ледацюги. Це все правда. Скрізь є багато людей, які не знають, як їм працювати, і багато з них є просто