Читати книгу - "Доставка щастя. Шлях до прибутку, задоволення і мрії"

Відгуки та історії, що ми їх почули, привели до думки започаткувати передплатний електронний відеосервіс Zappos Insights (дослівно — «Осяяння Zappos») і дводенний семінар «із зануренням» Zappos Insights Live. Обидві програми покликані допомагати як під-приємцям-початківцям, так і бувалим компаніям, які хотіли би покращити свої показники. Чимало учасників особливо зацікавлені у створенні міцної корпоративної культури та свого власного набору базових цінностей.

Впроваджуючи ці додаткові сервіси, ми паралельно усвідомлювали, що стаємо частиною більшого руху. Ми вже не були просто Zappos. Ми допомагали змінювати світ.

Одностайність 

Ідея про те, що дуже важливо мати стратегію розвитку, засновану на високій меті, належить не нам. І не ми висували ідею про те, що сильна культура та базові цінності — це так само важливо. Обидві ідеї були чудово висвітлені у книжках «Від хорошого до великого» та «Племінне лідерство», а людство знало про них задовго до появи цих книжок.

Та завдяки екскурсіям, Книжці Культури, публічним виступам, Zappos Insights, Zappos Insights Live, мережі Twitter і нашим блогам ми опинилися в унікальному становищі: за неповних десять років нам вдалося вирости з нуля до компанії з річною виручкою більше мільярда; ми виробили потужний набір взаємозалежних і взаємопов’язаних базових цінностей, а наша культура, що передбачає відкритість і чесність, заохочення до розвитку і навчання, вела нас до того, щоб ми не зберігали корпоративних знань та премудростей, накопичених протягом років, а ділилися ними.

Нам вартувало чималих зусиль переконати раду директорів компанії (які до того ж були ще й інвесторами) підтримати наші численні заходи, що врешті-решт (ми були цього певні) допомогли б утвердити бренд Zappos і покращити цей світ. Здебільшого наші директори були вихідцями з промислового сектора та сектора високих технологій, а не зі сфери торгівлі чи маркетингу. Вони так остаточно й не зрозуміли, навіщо ми запускаємо Zappos Insights або для чого нам потрібен Twitter (дивіться у Додатку посилання на мій пост у блозі «Як Twitter може зробити вас кращими і щасливішими»), і в них не було віри в те, що наша ціннісна платформа «Бренд, Культура, Підготовка», яку ми будували, по-справжньому чогось вартує. Від багатьох наших починань дехто з директорів просто відмахувався: їх мало цікавили «соціальні експерименти Тоні».

Переважно наші директори хотіли, щоб ми просто зосередилися на фінансових показниках, які перебували у прямій залежності від того, наскільки успішними будуть наші інтернет-торги.

І в цьому вони мали цілковиту рацію.

Коли 2005 року робила свої перші інвестиції Sequoia, вона погодилася, що допомагатиме у створенні сервісно-орієнтованої інтернет-компанії. Фонд, вірогідно, сподівався за п’ятирічний термін вийти з Zappos і вивести свої активи плюс прибуток (через перепродаж компанії чи виставивши акції компанії на біржі)[101]. П’ять років — типовий термін для багатьох інвестицій Sequoia. Раніше фонд уже відмовився пристати на додаткові умови, як ми просили, щоб закласти можливість триваліших стратегій, що не мало прямого стосунку до інтернет-торгівлі. Тому про те, щоб він дозволив нам допомагати іншим компаніям формувати стратегію розвитку чи шліфувати їхню культуру, не могло бути й мови.

Але я розумів, що наші справи та вчинки спроможні справити ефект, що сягатиме далеко за межі Zappos. І разом з тим чудово усвідомлював, що коли я і далі наполягатиму на своєму, ніщо не завадить раді директорів звільнити мене. Віха п’ятирічного терміну з початку їхніх капіталовкладень стрімко рухалася нам назустріч. Ми з Альфредом і Фредом не збиралися продавати компанію, а через складну структуру інвестиційного капіталу, зумовлену ліквідаційним привілеєм[102], реєструватись як відкрите акціонерне товариство у період економічної нестабільності було не кращим виходом.

На початку 2009 року ми ввійшли до списку журналу Fortune «100 найкращих компаній-роботодавців». І посіли найвищу сходинку серед тогорічних дебютантів. Усі нетямилися від щастя — адже таку мету ми ставили собі ще на зорі існування компанії, а тепер досягли її лише через місяць після того, як нам вдалося вийти на мільярд річної виручки, тобто значно раніше, ніж ми планували.

Зате на рівні ради директорів ситуація зайшла у глухий кут. Директори були за те, щоб продати компанію, та цього не хотіли ми, родина Zappos. Ми хотіли продовжити її розбудовувати і були готові рухатися далі, до нових вершин. На щастя, я контролював достатню кількість голосів, щоб рада не могла примусити нас продати компанію, зате теоретично вони контролювали досить місць у раді, щоб звільнити мене і найняти нового президента, який уже не перейматиметься культурою компанії, а дбатиме лише про максимізацію прибутків від нашої інтернет-торгівлі.

Я зрозумів, що спостерігаю реінкарнацію того уроку, що його колись отримав із LinkExchange, коли культуру нашої компанії було пущено під укіс: тоді з’ясувалося, що єдність поглядів — це не порожній звук. Міцна культура та прийнятні для загалу базові цінності важливі, тому що забезпечують одностайність серед працівників. А зараз до мене доходило, що єдність поглядів між акціонерами та радою директорів важлива аж ніяк не менше.

Перша десятка запитань, що їх слід ставити, коли ви шукаєте інвесторів та кандидатів у директори.

1. Вам і справді потрібні інвестори? А не можна рости меншими темпами і уникнути фінансування?

2. Наскільки активними щодо компанії будуть ваші інвестори? І наскільки активними ви хотіли б їх бачити?

3. Що ще цінного, крім фінансів, можуть дати інвестори (зв'язки, корисні поради, досвід)?

4. Який часовий горизонт очікуваного фінансового виходу для ваших інвесторів?

5. На який результат, крім фінансового, розраховують інвестори від участі в роботі вашої компанії (якщо він є)? Розташуйте в спадному порядку інтереси інвестора.

6. Чи розділяють інвестори і рада директорів бачення перспектив та місії компанії?

7. Чи погодяться вони на менший прибуток, якщо це означатиме швидшу реалізацію перспективного плану компанії?

8. Наскільки гнучким є мислення інвесторів і ради директорів?

9. Хто контролює інвесторів? Хто контролює раду директорів?

10. Чи збігаються базові цінності ваших інвесторів та директорів із базовими цінностями вашої компанії?

Я, Альфред і Фред вдалися до мозкового штурму, шукаючи, як подолати відсутність