Читати книгу - "Як упорядкувати справи. Мистецтво продуктивності без стресу"

Потрійна модель оцінки щоденної роботи

Визначення пріоритетів передбачає, що деякі речі будуть важливішими за інші, але важливішими стосовно чого? Стосовно вашої роботи, тобто завдань, які ви призначили собі самі та які вам призначили інші. Це момент, коли треба залучити в процесі мислення такі дві структури. Вони торкаються визначення вашої роботи. Пам’ятаймо, що хоча багато з цієї методології стосується сфери вашої фахової діяльності, я вживаю слово «робота» в широкому сенсі, позначаючи ним усе, про що вам слід подбати, — як в особистому плані, так і в професійному.

У наші дні щоденний робочий процес становить порівняно новий різновид діяльності для більшості фахівців, щось, що легше зрозуміти, якщо ми спробуємо побудувати найпродуктивніші системи. Як я раніше вже пояснював, протягом робочого дня ви зосередитеся на одному з трьох типів діяльності:

• Виконання наперед визначених завдань

• Виконання роботи, яка щойно виникла

• Визначення обсягу роботи

Ви можете виконувати завдання з ваших списків дій, вирішувати справи за порядком надходження чи опрацьовувати вхідну інформацію, щоб визначити, як діяти стосовно неї, одразу чи пізніше, із ваших переліків.

Часто легше взятися за термінові миттєві виклики, ніж мати справу зі вхідною інформацією, електронною поштою та рештою відкритих виробничих циклів.

У цьому є здоровий глузд. Але багато людей легко тонуть у діяльності другого типу — пораються з незапланованими та неочікуваними справами і випускають з поля зору решту два типи, собі ж на шкоду.

Скажімо, зараз 10:26 ранку, понеділок, і ви у своєму офісі. Ви щойно закінчили півгодинну неочікувану телефонну бесіду з потенційним клієнтом. У вас тепер три сторінки записів за мотивами тієї бесіди. Об одинадцятій призначено нараду з вашим штатним персоналом, це десь за півгодини. Ви вчора пізно повернулися — гостювали у батьків вашої другої половинки — і все ще вкрай роздратовані розмовою з тестем. Ваш помічник щойно поклав вам на стіл дві отримані експрес-поштою міжнародні посилки і, крім того, йому слід поговорити з вами про три термінові запити на зустрічі, щодо яких він не відає ваших планів. За два дні у вас велике засідання зі стратегічного планування, для якого вам ще треба сформулювати ідеї. Цього ранку дорогою на роботу у вашій машині спрацював індикатор рівня мастила. І ваша менеджер натякнула вам, коли ви зненацька зустрілися у вестибюлі, що воліла б дізнатися про ваші думки стосовно електронного листа, якого вона вам надіслала минулого вечора, до наради, що відбудеться сьогодні о третій по обіді.

Чи налаштовані ваші системи на максимально ефективну роботу з цією реальністю — о 10:26 ранку? Якщо ви тримаєте все в голові та намагаєтеся зафіксувати у ваших списках тільки «найважливіше», думаю, відповідь буде «ні».

Я помітив, що люди почуваються зручніше, коли вирішують неочікувані справи та розв’язують кризові ситуації, аніж коли налагоджують контроль над опрацюванням, організацією, переглядом та оцінкою тієї частини їхньої роботи, яка не настільки самоочевидна. Легко спокуситися робочим режимом «я зайнятий» і «це терміново», особливо коли у вас багато неопрацьованої та порівняно неконтрольованої роботи на столі, в електронній пошті та в голові.

Успіх — це вміння працювати за планом Б.

— Невідомий мудрець

У реальності багато чого в нашому житті і роботі справді виникає якоїсь миті, і часто стає пріоритетом саме тоді. Це справедливо для більшості фахівців (і для батьків маленьких дітей!): специфіка їхньої діяльності потребує, щоб вони негайно бралися за нові завдання, які виникають у багатьох формах. Наприклад, вам треба приділити увагу вашому керівникові, коли він з’являється і просить кілька хвилин вашого часу. І у вас є питання від генерального директора, що раптом переважує решту справ, з якими ви планували впоратися сьогодні. Ви дізнаєтеся про серйозну проблему з виконанням замовлення головного споживача, і вам треба це одразу з’ясувати. Або ваше немовля починає серйозно кашляти і слід подумати про педіатра.

Це все зрозумілі приклади. Але тривога посилюється, коли інші дії з вашого списку не переглядаються та не узгоджуються вами чи між вами і рештою тих осіб, з якими взаємодієте. Постійне жертвування тим, чого ви не виконуєте із внесеного до своїх списків, можна терпіти лише тоді, коли ви знаєте, що саме ви не виконуєте. Це потребує регулярного опрацювання вашої вхідної інформації (визначення обсягу завдань) і послідовного перегляду повних списків усієї вашої наперед розпланованої роботи.

Якщо ви беретеся за справи, які щойно з’явилися, замість того, щоб займатися заздалегідь визначеними, — і це є свідомим вибором, зумовленим необхідністю, — ви граєте в цій грі так ефективно, як можете. Однак у більшості людей є великий простір, щоби вдосконалюватись у проясненні, керуванні та перегруповуванні загального переліку їхніх проектів і дій. Якщо ви потрапили в пастку терміновості, без упевненості в тому, чого ви не робите, результатом будуть розчарування і тривога. Дуже часто стреси та зниження ефективності спричинені сюрпризами. Якщо ви знаєте, що ви робите і чого не робите, сюрпризи — просто ще одна можливість стати гнучкішим, креативнішим, щоб і надалі перемагати.

Не буває вимушених перерв це пише кепсько керована вхідна інформація.

Ще одна причина, чому люди вважають неочікувані вимоги чи запити негативом, — вони не довіряють власним системам і не послуговуються «закладкою» на кожній дії, яку слід результативно виконати, чи на роботі, що сфокусувала увагу в конкретний момент. Вони знають, що їм треба щось чинити із новим завданням, яке щойно виникло, але не вірять, що простий запис у переліку вхідної інформації забезпечить його виконання до необхідного терміну. Тому вони припиняють свою попередню роботу і негайно беруться за іншу, яку щойно від них зажадали, нарікаючи на непередбачену перерву та зруйновані плани. Не буває вимушених перерв, щоправда, бувають лише погано керовані випадки.

На додачу: коли вхідну інформацію та списки дій довго ігнорують, речі, які в них містяться, мають тенденцію спонтанно виринати на поверхню як термінові, додаючи більше неочікуваної «роботи-як-вона-є», що роздмухує вогонь.

Багато людей використовують невідворотність майже нескінченного потоку негайної очевидної роботи як спосіб уникнути відповідальності за визначення та керування загальним переліком завдань. Легко спокуситися не дуже важливими справами, які під рукою, особливо якщо ваша вхідна інформація та самоорганізація поза контролем. Вельми часто політика ухиляння є приводом для втечі від аморфної купи справ.

Ось коли потреба у методології вирішення справ справді дається взнаки. Більшість людей виросли у