Читати книгу - "Стів Джобс"

Новий iMac з’явився в продажі в серпні 1998-го і коштував 1299 доларів. За шість тижнів компанія продала 278 тисяч машин і планувала продати ще 800 тисяч до кінця року. За всю історію існування Apple цей комп’ютер продавався найшвидше. Цікаво, що 32 % машин купили люди, для котрих це був перший комп’ютер. Ще 12 % комп’ютерів купили ті, хто раніше користувався машинами з Widows.

Айв не забарився з чотирма новими соковитими кольорами для iMac. Пропозиція випускати комп’ютери в п’яти кольорах створювала великі труднощі у виробництві, оцінці та продажу. В більшості компаній, навіть у «старій» Apple, із цього приводу провели б дослідження, скликали б збори, де обговорили б ціну й прибутки. Та коли Джобс побачив нові кольори, він цілковито втратив глузд і скликав решту директорів у дизайнерському офісі. «Ми випускатимемо комп’ютери всіх кольорів!» — захоплено сказав Стів. Коли всі пішли, Айв глянув на свою команду здивовано.

— У більшості компаній таке рішення обговорювали б місяцями, — пригадує Айв. — Стів зробив це за півгодини.

Була ще одна важлива деталь, котру Джобс хотів змінити в iMac: позбутися ненависної підставки для компакт-дисків.

— Я бачив слотовий привід в одному крутому стереопрогравачі Sony, — сказав Стів. — Тому я звернувся до виробників й попросив розробити такий привід-щілину і для нової версії iMac, яку ми випустили дев’ятьма місяцями пізніше.

Рубінштайн намагався переконати Джобса, що краще сконцентруватися на пристосуванні приводів не лише для відтворення музики (єдине, що було можливо на приводах-щілинах), а й на записі інформації, і тут не обійтися без приводів-підставок.

— Якщо ми поставимо слоти-щілини, то завжди залишатимемося позаду в технології, — сперечався Рубінштайн.

— Мені все одно. Це те, чого я хочу, — різко відповів Джобс.

Вони саме обідали в суші-барі в Сан-Франциско, і Джобс наполіг продовжити розмову за прогулянкою.

— Я прошу тебе зробити слот-щілину як особисту послугу мені, — попрохав Стів.

Рубінштайн погодився, але згодом, звісно, виявилося, шо він мав рацію. Компанія Panasonic випустила CD-привід, який міг не лише відтворювати, а й записувати музику, і це можливо було лише на старомодних дисководах-підставках. Кілька років Apple відчувала негативний ефект від змін. Це сповільнило компанію в завоюванні нових користувачів, котрі хотіли і слухати і записувати музику. Але також змусило Apple стати ще вигадливішими й сміливішими в пошуку способу «переплюнути» конкурентів. А саме — коли Джобс зрозумів, що пора проштовхуватися на музичний ринок.

РОЗДІЛ ДВАДЦЯТЬ ВОСЬМИЙ

ГЕНЕРАЛЬНИЙ ДИРЕКТОР

Все ще божеволію після проведених разом років

Тім Кук

Коли Стів Джобс повернувся в Apple, розробив рекламу «Думай інакше» і спроектував iMac під час свого першого року роботи після перерви, всі зайвий раз переконалися в тому, що вже і так знали: він був творчим мрійником. Джобс це показав і під час свого першого раунду роботи в Apple. Та незрозумілим залишалося одне — чи може він керувати компанією? Бо під час першого раунду він цього не показав.

Джобс кинувся виконувати своє завдання керівника з детальною прискіпливістю, яка дивувала тих, хто звик до його переконання, що правила Всесвіту на нього не діють.

— Він став менеджером, і ця роль відрізнялася від ролі виконавця чи мрійника, що мене приємно здивувало, — пригадував голова правління Ел Вулард, котрий і переманив його назад на роботу.

Мантрою Джобсового керівництва стало: «Фокусуйся». Він усунув надлишкові виробничі лінії й урізав побічні властивості в новому програмному забезпеченні операційної системи, яку виробляв Apple. Стів уже не мав такого великого бажання настільки контролювати вироблення продукції на власних заводах і натомість шукав можливості вироблення продукції деінде — починаючи від мікросхем і закінчуючи цілими комп’ютерами. Він також суворо дисциплінував постачальників Apple. Коли Джобс почав працювати, на складах Apple накопичилася продукція, вироблена за понад два місяці. А це більше, ніж у будь-якій іншій технологічній компанії. Як і в молока та яєць, життя на полиці у комп’ютерів — не довге. Ті простої вартували близько 500 мільйонів доларів збитків на місяць. На початку 1998 року він зменшив цю цифру вдвічі.

Та не все виявилося безхмарним із Джобсовим приходом, адже дипломатія так і не стала його перевагою. Коли він побачив, що Airborne Express доставляв запчастини не вчасно, він наказав менеджеру Apple розірвати з ними контракт. Та менеджер попередив, що такі дії можуть призвести до судового позову з їхнього боку, на що Джобс відповів:

— Тоді просто скажи, якщо вони нас вимахають, то ніколи не отримають ані довбаного цента від компанії.

Менеджер звільнився, позов у суд таки з’явився, і розв’язання ситуації розтягнулося на рік.

— Мої акції вартували б десять мільйонів доларів, якби я залишився, — говорив менеджер, — але я знав, що не зможу піти проти нього, і він усе одно звільнив би мене.

Новому постачальнику наказали зменшити кількість продукції на складах на 75 %, що він і зробив.

— У Стіва Джобса була нульова терпимість до невиконання завдань, — говорив його директор.

Коли у VLSI Technology були проблеми зі вчасною доставкою мікросхем, Джобс забіг на збори і почав кричати, що вони «вимахані дурнуваті козли». Компанія таки доставила мікросхеми вчасно, а керівники виготовили куртки з написами на спині «Команда ВДК», що було скороченням від того, як назвав їх Джобс.

За три місяці праці під керівництвом Джобса начальник відділу операцій Apple вирішив, що такий тиск для нього вже занадто завеликий, і звільнився. Майже рік Джобс керував операційним відділом сам, бо йому здавалося, що всі кандидатури на цю посаду, з якими він провів співбесіду, — це «люди старої хвилі виробництва». Він хотів найняти когось, хто би вчасно будував оперативні заводи і мережі постачання, як це робив Майк Дел. І у 1998 році він познайомився з Тімом Куком — увічливим 37-річним менеджером із постачання у Compaq Computers, який не лише стане операційним менеджером, а й доросте до рівноправного партнера в управлінні Apple. Ось що пригадував Джобс:

Тім Кук прийшов зі сфери постачання, і це саме той досвід, якого ми потребували. Я зрозумів, що він дивився на світ так, як і я. У Японії я відвідав кілька оперативних заводів і захотів збудувати такий же для Macintosh і NeXT. Я знав, чого хотів, і познайомився з Тімом, який мав бажання зробити те ж саме. Ми почали працювати разом, і вже невдовзі я довіряв йому в його діях. У нього було таке ж