Читати книгу - "Українець, який відмовився бути бідним"

З політологом Олександром Мотилем.

із колишніх директорів мав склити вікна. Яцик його прохає: ви повинні виконати цю роботу сьогодні, оскільки завтра вранці за вікнами приїдуть, а той незворушно відповідає: о четвертій його вже чекає з вечерею дружина, він не може спізнитися.

Пішов недбалий скляр додому, а Яцик найняв людей, які до одинадцятої вечора впоралися з роботою.

У фірмі до приходу туди Яцика завелася традиція купувати за половину ціни, але готівкою, крадені дошки. Яцик категорично виступив проти цього й заявив: надалі фірма зрікається такої практики. На нього напали спільники: і так кепські справи, а ти хочеш нас зовсім підкосити – це ж стільки грошей за дошки ще треба доплачувати.

– Якщо я не можу жити на світі чесно, то взагалі не хотів би жити! – різко відповів їм.

Притихли, змирилися.

Взагалі, оповідає Яцик, тодішнє розуміння українцями бізнесу було, м'яко кажучи, аж надто своєрідним. От, скажімо, один зі спільників вихвалявся:

– Я маю в тім ділі великий досвід! Я в Старім Краю тричі банкрутував!…

Навіщо такий сумний досвід Яцикові? Чим він його збагатить? 

– А я не хочу банкрутувати!

Та повернемося до Яцикових стосунків зі спільниками.

Вони не переставали дивувати його своєю націленістю на банкрутство. Тобто цього вони зовсім не хотіли, але все робили для того.

Яцик крутився, як білка в колесі, щоб залатати всі дірки бюджету фірми; і раз, і вдруге звів нарешті кінці з кінцями. Бачачи все те, спільники могли б зробити належні висновки й нарешті дечого навчитися. Однак того не сталося.

Коли одержали якийсь прибуток, партнери відразу ж висловили бажання розподілити його й забрати, а не вкладати в розвиток підприємства. Терплячий Яцик намагався популярно пояснити: фірма – особливо ж на цьому етапі – не дійна корова, їй потрібні кошти, щоб по-справжньому стати на ноги. Теоретично погоджувалися, а практично правили своєї. В отакому перетягуванні каната й минав час. І все ж Яцик дедалі помітніше відвойовував позиції.

Якось після чергового фінансового звіту зустрівся з директором банку.

Той уважно до нього придивлявся, а потім сказав:

– Перед вами у фірмі було сім керівників – і жоден з них не міг дати їй ради. А вам пощастило це зробити. Ви – добрий керівник, якщо за такий короткий час опанували ситуацією.

ПЕТРО ЯЦИК

(з інтерв'ю авторові книги):

У нас, в українців, кожен неодмінно хоче мати саме вирішальний голос. У родині, в громаді, в підприємстві, в державі – скрізь… Це – вбивче, руйнівне для серйозної справи, для будь-якого соціального організму бажання індивідуума. Воно несе з собою хаос, анархію, руйнацію. Кожен виставляє себе перед іншими за найбільшого авторитета й не має жодної поваги чи бодай довіри до справжніх авторитетів.

Зовсім інше я бачив в італійських, німецьких чи єврейських організаціях. Вони-якдобре відрегульовані механізми; вони функціонують, сказати б, доцентрово. Обравши до свого проводу справді компетентних людей, покладаються на їхній розсуд і сильні виконавською дисципліною.Змінюються покоління, а їхні підприємства діють і діють, примножуючи успішні сторінки своїх біографій. Так прийнято в людей, така  в них норма. А в нас…

Приклад із «Аккурат Білдерс Лтд.», на жаль, може бути хрестоматійним, тому я так докладно зупиняюся на ньому.

Отже, зібралися люди в добрій вірі і з надією поліпшити свій матеріальний рівень. Повторюю, нас було тільки вісімнадцять. Кожен бачив один одного щоденно при праці. Все було на видноті, не мали один від одного ніяких секретів. Здається, майже ідеальний варіант трудіться, примножуйте здобутки, збагачуйтеся…

Та семеро керівників переді мною розписалися у власній безпорадності – витратили всі гроші, вкладені в підприємство. І ось вийшло так, що на чолі фірми опинився я. Якось зумів за рік зрівноважити прибутки і витрати. Уже почав виплачувати компаньйонам серйозні гроші, вже чужі люди визнали моє вміння раціонально провадити підприємство. Свої ж, незважаючи на те, що я почав робити їх багатшими, ніяк не хотіли з тим погодитися. Гроші брали, але вперто, затято стояли на своєму і з найдрібніших приводів зчиняли непотрібні дискусії. В класичних деструктивних традиціях нашої історії. В мініатюрі повторювалося те, що було з нашим народом у різні періоди його існування. Адже так часто ми і не любили, і не поважали своїх провідників, і не довіряли їм. У нас кожен сам собі – і найбільший мислитель, і тактик, і стратег. Ніхто не хоче погодитися бути бодай другим, а не першим. Усі -перші…

Мої спільники не хотіли визнавати голосу логіки, опертої на калькуляцію. В них усе було на емоціях: хочу, не хочу. Коли вони зі мною не погоджувалися, я спершу шукав, у чому помиляюся. Але не знаходив того й чесно їм казав. Це приводило до нових суперечок. Я не раз відчував, що наша ситуація безперспективна. З такою системою стосунків та організацією праці ми не могли претендувати на розростання і здобуття справді високих успіхів…

Наприкінці 1950-их на канадських обріях забовванів сумний привид економічного спаду. Яцикові спільники сполошилися: треба рятуватися! Вирішили негайно вибрати свої гроші. Пояснював їм: нічого страшного відбутися не може, треба лиш розумно підготуватися до складних випробувань, перебути той час з якнайменшими втратами. А після спаду неминуче настане піднесення, і тоді вони знову наздоженуть втрачене.

Ніяких його аргументів спільники і слухати не хотіли. Він сам уже добре розумів: часи невдалого альянсу скінчилися, хоча його розлучення зі спільниками ще не відбулося. І все ж спробував востаннє переконати, апелюючи до тверезого глузду