Читати книгу - "Між двох вогнів. Чому ми досі обираємо між роботою та сім’єю"

Журналісти та медіакомпанії також винні в укоріненні міфу про «проблему жінок». Проблеми, що стосуються віднайдення балансу між роботою та життям, обговорюють у New York Times у рубриці «Материнські скарби». Інші видання, як-от Slate та Huffington Post, також зараховують обговорення на тему роботи й сім’ї до давньої жіночої теми. Якщо ви звернете увагу на будь-яку велику бізнес-конференцію, там те саме: проблеми поєднання роботи та сім’ї будуть стосуватися жінок і ніколи не вважатимуться загальними. Один із моїх друзів написав:

Я вже достатньо втомився{98} від цих межових проблем, які стосуються культури праці, гендерної рівності, обмежених «можливостей» для чоловіків і жінок, відсутності чіткої сімейної політики, стилю нашого життя, бо їх завжди визначають крізь призму стурбованої працюючої матері.

Краще було б сприймати їх крізь призму стурбованої особи, яка займається доглядом за дітьми, не беручи до уваги стать, а ще краще — крізь призму сучасних американських компаній, які неспроможні пристосуватися до реалій сучасного американського життя і замість цього вимагають, аби працівники зі шкури випнулись і відповідали застарілим ідеям ХХ століття.

Напівправда 2: вирішення полягає у вмінні пристосовуватися

Якщо ви молода жінка, яка прийшла на співбесіду в компанію, юридичну фірму, банк чи університет, які декларують себе прогресивною установою та хочуть найняти вас на роботу, вам, імовірно, розкажуть про «прихильну до сім’ї політику». (Якщо ж ви — молодий чоловік, ви про це не почуєте). 20 % американських компаній{99} зараз пропонують оплачувану декретну відпустку від 2 до 12 тижнів, 36 % — дозволяють своїм робітникам{100} певний період працювати неповний робочий день без втрати робочого місця, дехто дозволяє частину робочого дня працювати з дому на регулярній основі, а деякі дозволяють покинути роботу на певний період і повернутися згодом на ту саму посаду.

Це справжній прогрес, який став можливим завдяки жіночому руху. Ті з нас, хто скористався цими перевагами, витягли виграшний білет, який багатьом не дістався. Протягом двох років роботи в Держдепартаменті з негнучким графіком на шефиню, яку я любила, і з розумінням того, що світ не чекатиме на мене, я зробила висновок, що найважливіше — це вміти контролювати власний час та поєднувати роботу із сім’єю. У період викладання в мене був більш гнучкий графік. Насправді одна з найвагоміших причин, чому хтось прагне стати керівником, навіть якщо це не пов’язано з домашніми обов’язками, — це змога узгоджувати ділові зустрічі й роботу з власним, а не чиїмось, розкладом.

Справжня гнучкість, яка повною мірою надає можливість контролювати інтенсивність роботи та кількість робочих годин на тиждень, місяць, рік і впродовж всієї кар’єри, насправді допомагає вирішити цю проблему. Тоді чому це лише напівправда? На більшій частині робіт гнучка політика, яка починається з роботи вдома й нефіксованого робочого графіка та закінчується такими радикальнішими змінами, як неповний робочий день, розподіл роботи, пролонгована відпустка або менша кількість днів у робочому тижні, існує переважно на папері. Часто для працівника неймовірно складно, ба й неможливо скористатися цими нагодами. Насправді, коли я читаю про різні дослідження на цю тему, на думку спадає те саме, що і під час читання конституцій країн, які перебували за залізною завісою в колишньому Радянському Союзі й інших диктатурах по всьому світу: усі вони гарантували повний набір прав та свобод, але лише формально.

Відділ кадрів може впроваджувати політику гнучкості{101}, але якщо це менеджер старої школи, чиєї сім’ї ніхто ніколи не бачив, вам доведеться стикнутися з тим, що вчені називають «нездатністю реалізації». Іншими словами, деякі менеджери просто відмовляють своїм співробітникам у користуванні цими можливостями. Національне дослідження працедавців виявило ментальну прі­рву{102} між компаніями, які дозволяли деяким працівникам частково працювати вдома (67 %), і компаніями, які дозволяли всім або більшості працівникам працювати час від часу вдома (8 %). Роботодавці, які чинять опір змінам у культурі робочого місця і наполягають на присутності в офісі, аби контролювати своїх робітників, більше вдаються до експлуатації. Як казав один працівник відділу кадрів: коли деякі керівники «не можуть примусити когось бути в конкретному місці{103} в певний момент, вони почуваються неспокійно».

Проте навіть коли фірми виконують те, що вони декларують, і керівники впроваджують політику гнучкості, часто працівники не просять цього самі. І недаремно. У робочій культурі, де прагнення кар’єрного росту не передбачає, що ви ще про щось думаєте чи щось робите, прохання пристосувати роботу до вашого життя — це визнати, що ви не переймаєтеся роботою так само, як ваші співробітники. Дейм Фіона Вульф, британська адвокат і колишня лорд-мер Лондона, лаконічно висловилася: «Жінки не просять{104}, аби їм йшли на поступки на роботі, бо це вважається кар’єрним самогубством».

Тавро гнучкості

У 2013 році журнал із соціальних питань опублікував статтю про «тавро гнучкості»{105}. У ній ішлося про декілька досліджень, які засвідчували, що працівники, які користуються політикою компанії, що дозволяє їм підлаштовувати робочий графік під домашні обов’язки, усе одно можуть бути оштрафовані, отримати нижчу оцінку продуктивності й повільно просуватися кар’єрними сходами.

Мені написала молода жінка, Кетрін Бомонт Мерфі, яка стала молодшою партнеркою у великій шанованій юридичній фірмі, уже будучи матір’ю. Вона мала щедру декретну відпустку, а коли повернулася на роботу, народивши другу дитину, то скористалася гнучкою політикою фірми. Їй дозволили працювати неповний робочий день протягом шести місяців після закінчення декрету, проте це все одно було 40 годин на тиждень. «Під кінець 6-місячного періо­ду, — розповідає Мерфі, — усе чоловіче керівництво мого відділу наголосило, що я не зможу продовжувати працювати за гнучким графіком без шкоди для мого подальшого кар’єрного зростання». У результаті вона повністю залишила цю роботу, влаштувавшись у менш престижну компанію з нижчою зарплатнею, де могла більше контролювати свій графік. Її дітям вже п’ять і вісім, і після цього досвіду вона переконана, що «гнучкість так само цінна, як і винагорода»{106}.

Хай там як, а люди, які спробують скористатися можливістю політики гнучкості, лише нашкодять собі. Джоан Блейдс і Нанет Фондес, автори книжки «Робоче місце на замовлення», описують приклад партнера юридичної фірми на ім’я Карлос{107}. Він