Читати книгу - "Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах"

За тиждень, після демонстрування в офісі, Нельсон застосував підхід «Матінка Габбард». Він розповів продавцеві, що його партнери схвалили купівлю подібної системи в принципі, але ввели бюджетне обмеження на таку покупку в обсязі £11 500. «Не можна витратити ані на копійку більше», — повідомив Нелсон і, щоб підкреслити цю думку, зачитав рішення з протоколу тижневого засідання партнерів. Він поклав протокол в іншому кінці столу, де продавцеві його було добре видно.

Це був правильний (майже натхненний) крок з боку Нельсона. Чому? Відтоді як Мойсей зійшов з гори з Десятьма заповідями, письмове слово має значно більший авторитет, ніж усне. Люди більш схильні вважати правдою майже все, що написано, а не сказано усно (я виключаю з цього «правила» телебачення й газети), і тому роздруковані прайс-листи наділені абсолютно незаслуженим авторитетом. На жаль, сказав Нельсон продавцеві, оскільки його систему оцінено в £11 500 і до цієї суми додано вартість навчання — £500 і вартість щорічного технічного обслуговування — £1 900, що разом становить £13 900, йому дали вказівку шукати пакет з більш реалістичною ціною.

Продавця помітно засмутила ця новина (хоча виявляти свої емоції було помилкою), і, як і варто було очікувати, він здійснив кілька спроб переглянути максимальну ціну £11 500. Він запропонував (неправильно) деякі поступки у вигляді безкоштовних програм, зменшеної вартості навчання й тривалішого строку оплати. Його помилка полягала в тому, що жодна з цих пропозицій не вирішувала основної проблеми ліміту бюджету, хоч Нельсон (правильно) взяв їх до уваги, щоб потім до них повернутись. Але від загальної вартості £11 500 Нельсон не відступав ні на крок, тому що, як він стверджував, не міг цього зробити. Оскільки його приголомшлива стартова позиція викликала довіру — її підтверджував письмовий протокол, — продавець вважав, що Нельсон щиро шкодує про це. Нельсон погоджувався, що знайти обладнання в межах такого бюджету буде складно, але йому доведеться це зробити, тому що вартість £13 900 суттєво перевищує його бюджет.

«За такі гроші я краще віддам його на брухт!»

Ремонт товарів (таких як автомобілі, мотори човнів і легкі літальні апарати) може влетіти в копійку.

У Гаррі Сміта виникли проблеми з мотором невеликого човна для прогулянок. Він завіз човен на верф і попросив виявити несправність й оцінити вартість ремонту. За тиждень Гаррі зателефонували з верфі й сказали, що йому потрібен новий мотор, тому що вал на старому моторі своє відслужив і не протримається й двадцяти годин. Новий мотор коштуватиме йому £900 і, звісно ж, верф може встановити його за додаткові £150.

Гаррі нізащо не погодився б заплатити £1 500 за новий мотор для човна, яким він рідко користувався. Він спробував один із варіантів підходу «Матінка Габбард». Він сказав, що продасть човен за стільки, «скільки дадуть» (мабуть, близько £800, враховуючи його стан), і що забере його з верфі наступного вівторка.

У понеділок Гаррі приїхав на верф забрати човна, даючи зрозуміти, що він знайшов покупця. Він сказав директорові верфі, що за гроші, які він отримає за човен, купить шлюпку. Директор не хотів втратити можливість продати мотор, а також клієнта, який протягом тривалого часу звертався до нього за ремонтом і запчастинами. Він запитав Гаррі, скільки він може заплатити за заміну мотора. Гаррі (застосовуючи прийом «Матінка Габбард») сказав, що готовий і далі мати справу з моторними човнами, лише якщо ремонт коштуватиме не більше £350, але він з радістю повернеться до ходіння на шлюпках, тому що «встановлення, ремонт і заправка моторів дуже дорого коштують».

Директор взяв за основу озвучену максимальну ціну £350. Якщо Гаррі це цікаво, сказав він, він може взяти переоснащений мотор зі своїх запасів за £400 — «клієнт залишив його на верфі три роки тому, і відтоді від нього ні слуху ні духу» — плюс £85 за встановлення, за умови, що він залишить їм старий мотор для запчастин.

Гаррі (зрештою) погодився, після того як отримав гарантію на два роки на «новий» мотор і безкоштовне встановлення, з остаточною сумою £390.

Продавець потрапив у пастку, і він знав: для того щоб продати товар, потрібно знизити ціну, а для такого вчинку потрібні вагомі підстави. Оскільки він не міг надати таких підстав, продавець погодився знову зв’язатися з Нельсоном після того, як проконсультується з головним офісом. Можливо, було б краще сказати Нельсону, що він зв’яжеться з ним після того, як обдумає пропозицію, а не виявляти брак авторитету в ролі перемовника. Крім того, було ризиковано залишати відкритою можливість того, що інші комп’ютерні компанії намагатимуться переманити потенційного клієнта (на конкурентному ринку комп’ютерних систем завжди на підході дешевший продукт).

За три дні Нельсону зателефонували і повідомили, що комп’ютерна компанія зробить «спеціальну пропозицію» — систему продадуть за £10 500. Але це ще не все. Продавець сказав, що його компанія «продемонструє довіру до своїх систем, відклавши щорічну плату за технічне обслуговування в розмірі £1 900 на дванадцять місяців».

Ця «унікальна пропозиція» встановлювала загальну вартість покупки в розмірі £11 000 з урахуванням £500 за навчання, тобто «на £500 менше від ліміту» (таким чином надійність методу «Матінка Габбард», який використав Нельсон, було підтверджено). Я привітав Нельсона з успішним завершенням переговорів і зазначив, що він міг би поторгуватися за £500 за навчання — абсолютно абсурдна пропозиція, на мій погляд, згідно з якою клієнт повинен платити комп’ютерним компаніям за те, щоб навчитися користуватися їхніми системами.

За кілька років я радив великим компаніям із виробництва комп’ютерних систем наполягати на повній оплаті за навчання, а не дозволяти торговельному персоналу пропонувати його безкоштовно, як вони постійно робили, тому що це були кошти з бюджету на технічне обслуговування, а не з їхнього. Компанія «Блу-рей» також безкоштовно роздавала дороговартісну «розробку програмного забезпечення» разом зі своїми товарами, але зрештою вони перевернули цю позицію з ніг на голову і тепер стягують платню за «розробку програмного забезпечення», а товари роздають безкоштовно!

Утім, перша спроба Нельсона застосувати підхід «Матінка Габ­бард» була дуже успішною. Завдяки їй партнерам вдалося зекономити £2 400 — без урахування вартості нашого обіду в клубі «Граучо».

Мене часто запитують, що можуть зробити покупці, навіть з використанням методу «Матінка Габбард», щоб дізнатись на переговорах максимальну ціну продавця для товару, який їм потрібен, коли незрозуміла вартість складових елементів ціни. Це гарне запитання, і воно вказує на те, що вони звертають увагу на висновки з цього методу. Коли ціна продавця перевищує ваш «бюджет», це змушує продавця задуматись, що заховано в його остаточній ціні. Завдання полягає в тому, щоб змусити його розкрити цю інформацію, поділившись нею з вами.

Ви можете (сміливо) попросити їх детально пояснити структуру ціни. Значна частина зусиль під час підготовки продавців іде на те, щоб навчити їх обмежуватися загальним описом ціноутворення. Якщо їм це не вдається, на наступному рівні зусилля витрачають на те, щоб розробляти кошториси, які на