Читати книгу - "Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах"

Як ми далі побачимо, найбільшим джерелом невдоволення є бездумне покладання на туманні обіцянки або запевнення. Отже, коли всупереч очікуванням щось іде не так, потрібно зосередитись на реалістичних можливостях, які у вас є стосовно предмета обговорення, а не на несуттєвих супутніх проблемах. Якщо страва зіпсована, це є проблемою, а не те, як вас привітали або як у вас взяли пальто на вході. Якщо ваш(-а) чоловік (дружина) запізнюється, проблема в цьому, а не в його (її) мамі або в річниці одруження, про яку забули минулого року.

Шукайте варіанти обміну, які задовольнять ваші певні інтереси. Чи відшкодує вам знижка в рахунку погано приготовлену лазанью? Чи компенсує безкоштовний напій у готелі несправний телевізор, а безкоштовне таксі забудькуватість адміністратора, який не повідомив вам вчасно про сніданок?

Одного разу я прилетів до Амстердама дуже пізно і дуже стомленим. До цього я витримав нічній політ з Куала-Лумпур, і мені потрібно було пересісти на інший рейс. Мене випровадили з бізнес-класу до економ-класу (натомість когось ощасливили в останню хвилину переведенням до бізнес-класу). Стюардеса, проходячи повз, зауважила, що в мене не дуже радісний вигляд. Я розповів їй, що трапилось, і додав, що я не впевнений, що мої речі в цьому літаку, і що я не в захваті від їхньої авіакомпанії, але безкоштовний бренді дуже допоміг би мені знову почати всміхатися. Вона повернулася за кілька секунд з двома бокалами бренді, і під час злету я тримав по склянці бренді в кожній руці й усміхався, наче чеширський кіт.

1. Ви в ресторані в компанії друзів святкуєте день наро­дження вашого партнера. Працівники ресторану ігнорують вас протягом більш ніж двадцяти хвилин, незважаючи на те, що ви замовили стіл і приїхали вчасно. Ваші дії?

а) Скаржитесь на затримку офіціанту, який проходить повз. Ні. Чим вам допоможе те, що ви поскаржитесь на затримку офіціанту, який проходить повз? Він зайнятий обслуговуванням відвідувачів, а після ваших скарг у нього буде ще більше підстав відійти від вашого столу.

б) Знаходите головного офіціанта і скаржитесь йому на затримку. Ні. Перейти на щабель вище і звернутись до головного офіціанта — це крок у правильному напрямку, але це все-таки лише ваша скарга, і він змушений здогадуватись, що ви хочете, щоб він зробив.

в) Говорите головному офіціанту, що ви хочете отримати пляшку вина як компенсацію для ваших гостей, поки вони чекають. Так. Значно кращий варіант. Скажіть головному офіціанту (але не кричіть на нього), що ви хочете отримати пляшку вина як компенсацію для ваших гостей, поки вони чекають. Тепер він знає — і не мусить здогадуватися, — на яке відшкодування ви очікуєте, і йому ніщо не заважає вирішити вашу проблему.

г) Просите про зустріч із власником, щоб поскаржитись йому на затримку. Ні. Винесення проблеми на рівень власника ресторану тільки для того, щоб поскаржитись йому на затримку, нічим не краще за скарги офіціанту, який проходить повз.

2. Ви працюєте у відділі торговельних операцій протягом двох років, і вам стало відомо, що деяким з ваших колег платять більше, ніж вам, а один з них працює лише шість місяців. Ваші дії?

а) Скаржитесь своєму керівнику на те, як до вас ставляться, і заявляєте, що заслуговуєте на підвищення заробітної платні. Ні. Чим вам допоможуть скарги керівнику на те, як до вас ставляться? Кожен працівник вважає, що заслуговує на підвищення заробітної платні, і дехто з них скаржиться з цього приводу. Для керівників у цьому немає нічого нового, і, зрештою, їхні погляди на ваші заслуги можуть відрізнятися від ваших.

б) Розповідаєте йому, наскільки ви кращі за нового працівника. Ні. Розповівши йому, наскільки ви кращі за нового працівника, ви всього лише висловите свою думку, а керівник може цю думку не поділяти. Загальні скарги не впливають на задоволення претензій.

в) Пропонуєте йому визначити критерії, за якими він збільшуватиме вам заробітну платню. Так. Запропонувати йому визначити критерії, за якими він збільшуватиме вам заробітну платню протягом наступного року, — однозначно вихід із ситуації. Предметом переговорів буде задоволення претензії, а не просто скарга. Після того як він визначить критерії і ви досягнете їх, у вас будуть значно вагоміші підстави претендувати на підвищення заробітної платні.

1. Ви працюєте торговельним представником у компанії, що спеціалізується на товарах для офісу, і телефонуєте, згідно з домовленостями, у місцевий центр надання допомоги жертвам домашнього насильства. Відповідальна соціальна працівниця зазначає, що хоче придбати у вас кольоровий принтер з вашого каталогу за заявленою вартістю £2 200. Однак у бюджеті, фінансованому з місцевої ради, встановлено гранично максимальну ціну £1 755. Ваші дії?

а) Неохоче відмовляєтеся від співпраці.

б) Виявляєте гнучкість у ціноутворенні, щоб здійснити продаж.

г) Пропонуєте їй підібрати дешевшу модель.

2. Ви називаєте вартість встановлення нової кухні в будинку. Ваші дії?

а) Детально пояснюєте структуру вартості кожного пункту кошторису.

б) Пояснюєте загальну структуру формування цін.

в) Називаєте загальну суму і намагаєтесь уникати роз’яснення структури цін.

5. Про дієвість підходу «Матінка Габбард», або Як змусити їх підлаштуватися під ваш бюджет

Якось я обідав у клубі «Граучо» в Сохо зі своїм другом Нельсоном, адвокатом, і саме тоді він попросив у мене поради щодо переговорів з торговельним представником комп’ютерної компанії стосовно системи, яку він порекомендував партнерам. У той час я працював консультантом з торгівлі в кількох великих комп’ютерних компаніях і досить добре знав цей ринок і те, як у ньому працювали торговельні агенти.

Проблема Нельсона полягала в тому, що він знав, яку систему хотів, але в його бюджеті не вистачало £2 400 до тієї суми, яку назвав торговельний посередник компанії. Також неабияку роль відігравало те, наскільки добре йому вдасться ця операція, тому що він нещодавно став партнером адвокатської практики в «Лінкольнз Інн»[3] і вважав, що йому потрібна разюча «перемога», щоб зміцнити свої позиції. Він розповів мені, що не може зібрати більше грошей, тому що він уже одночасно управляє двома бюджетами для закупівлі обладнання. Тому я запропонував йому спробувати підхід «Матінка Габбард»[4] (від буфету лише голі стіни), і Нельсон «переконав» мене детальніше розповісти про нього за рахунок обіду. Після цього Нелсон повернувся до свого офісу, щоб зустрітися з посередником від комп’ютерної компанії, а оскільки вони були конкурентами двох моїх клієнтів, я був радий нагоді знизити їхні ціни.

Завдяки хорошій уяві Нельсон підготував дуже переконливий сценарій. Спочатку він (правильно) попросив продавця комп’ютерних систем ще раз описати переваги його товару й замовив демонстрування системи для своїх партнерів і секретарів практики в його офісі наприкінці тижня.

Продавець заходився працювати з, як він тепер вважав, «перспективним» (так на торговельному жаргоні називають людей, що з високою ймовірністю можуть здійснити покупку), і клопітливо готувати угоду (правильно). Однак він також зізнався (неправильно), що його дуже цікавить ця угода, бо він визначив: юридичні фірми з великим обсягом роботи у перспективі можуть дуже допомогти йому збільшити продаж в юридичному секторі.

Нельсон