Читати книгу - "Домовлятися завжди. Як досягати максимуму в будь-яких переговорах"

Я часто прокидався внаслідок зміни часових поясів і нестерпної спеки й у ці моменти думав про своє розчарування та гнівався через контраст між готелем найвищого класу «Лох-Ломонд» і чудовим готелем «Раффлс» у Сінгапурі. Покоївки в готелі «Раффлс» завжди зашторювали вікна вдень і не вимикали кондиціонер, який, повернувшись увечері, я міг налаштувати на свій розсуд.

Я репетирував промову, яку планував виголосити менеджеру готелю наступного ранку. Мій уявний план починався з опису наслідків, що їх я спіткав від незашторених вікон у розташованому з південного боку номері навіть у нетропічній Шотландії. Враховуючи вік дивовижної будівлі георгіанської епохи, я б зазначив, що, коли брати Адами будували її в XVIII ст., Сінгапур був болотистим островом, який зрідка відвідували поодинокі рибалки, але зараз обслуговування в сінгапурських готелях набагато краще, ніж у Шотландії, навіть у її начебто п’ятизіркових готелях. У мене не було сумнівів щодо того, що переконливість моєї скарги або природна справедливість одразу змусила б менеджера довго просити вибачення й переселити мене до номера «люкс» з виходом у сад, який доповнювали б мармурова ванна і приватне патіо.

Наступного дня рано-вранці я пішов до стола адміністратора з підготованими скаргами й поспілкувався з молодою пані приємної зовнішності, доглянутою і модно вбраною. Я розповів їй про сауну, у яку перетворили мій номер незашторені вікна, але відмовився від невтішного порівняння її готелю з готелем «Раффлс» у Сінгапурі.

Якою була її реакція? Вона сказала, що потрібно було відчинити вікно! І при цьому не запропонувала мені інший номер. Я був приголомшений і відступив, як переможений і деморалізований скаржник.

Але, обдумуючи цей епізод пізніше, під час аналізу переговорів у конференц-залах готелю з увімкненими кондиціонерами, я дійшов висновку, що звинувачувати можу лише себе. Оскільки я не просив інший номер, з якого дива вона мала мені його запропонувати?

Якщо для мене відшкодуванням було б отримати інший номер, — це є цілком зрозумілою пропозицією за умови, що готель не спеціалізується на саунах, — я, скаржник, повинен був так і сказати. Якщо ви не називаєте прийнятну для вас компенсацію, ви передаєте ініціативу запропонувати компенсацію іншій стороні — і можете не сумніватись, що, якщо ви передаєте ініціативу комусь іншому, імовірно, він братиме до уваги власні інтереси під час планування компенсації, а не ваші. Так у цьому випадку виникла недоречна порада відчинити вікно, щоб впустити гаряче повітря знадвору.

У цьому можна переконатися остаточно, якщо, як зазвичай буває в ситуаціях, коли нас щось засмучує, ми в усіх барвах змальовуємо провину когось іншого за те, що через їхній недогляд ми змушені страждати.

• Якщо ви нападаєте на когось, вони захищатимуться.

• Якщо ви завзято нападаєте на них, їхній захист повернеться вам у стократ.

• Якщо ви піддаєте сумніву їхню компетентність, приготуйтесь, що вони вщент розкритикують вашу.

• Якщо ви згадуєте їхніх батьків, почуєте про батьків ваших дітей.

• Якщо ви намагаєтесь покласти на них відповідальність за проблему, вони заперечуватимуть, що в будь-який спосіб стосуються її.

Перевірка характеру на стійкість ніколи не допомагає його вгамувати, і що довше триватиме суперечка, то менш імовірно, що ви щось отримаєте, крім зірваного голосу (а в деяких випадках і закривавленого носа). Урок очевидний. Час, який ви витрачаєте на підготовку до затятої суперечки, повністю змарнований, як і ваша енергія.

Про відсутність обслуговування

Якось давно на вході до італійського ресторану в Единбурзі ми стали свідками сварки в кілька балів за шкалою Ріхтера між виразником інтересів компанії з шести осіб і власником. Вочевидь, проблема виникла через неспроможність адміністраторів посадити компанію за замовлений ними стіл, тому що ті, хто там сидів, все ще вечеряли. Галасливий організатор вечері категорично вимагав, щоб його друзів негайно розмістили за столом (звичайно ж, цю вимогу виконати було неможливо, не вдаючись до фізичного виштовхування людей, які там сиділи), і вичитував адміністраторів за те, що вони прийняли його замовлення на дев’яту вечора, але не змогли підготувати стіл до їх приїзду.

Нас без вибачень відштовхнули, виходячи з криками: «Я ніколи більше не прийду в цей так званий ресторан!» Я ступив крок вперед, і власник, явно розлючений, повернувся в мій бік, напевно, очікуючи чергової серії вигуків на кшталт: «Що за бездарне управління рестораном!» Він пояснив, що мій стіл на чотирьох ще був зайнятий попередніми гостями і він зможе нас розмістити лише за п’ятна­дцять хвилин (мабуть, це насправді означало тридцять хвилин).

«Розумію, — відповів я. — У такому разі, ми з гостями не відмовимося від напоїв за рахунок закладу у вашому барі, поки стіл звільнять». На це він відповів: «Гаразд, без проблем. Рокко, принеси гостям пана Кеннеді те, що вони попросять, безкоштовно». Саме так і сталось, і приблизно після однієї випитої пляшки «Chianti Classico» ми зайняли місця за столом.

Раціональне вирішення часто є прийнятним для людей, які почуваються ніяково через якусь невдачу в наданні своїх послуг; дедалі більше принижуючи їх незаслуженими обрáзами, ви зазвичай не матимете ані обслуговування, ані компенсації за те, що вас не змогли обслужити належним чином.

Якою ж є альтернатива? Для того щоб запропонувати компенсацію, потрібно знати, яку ви маєте на увазі. А для того, щоб подумати про компенсацію, потрібен час.

Підготовка до обговорення компенсації базується на чотирьох речах:

• Це ваша ініціатива. Отже, обирайте компенсацію самі, і тоді вона з більшою ймовірністю відображатиме ваші інтереси.

• Переговори зосереджуватимуться на вашій компенсації, а не на ваших почуттях стосовно завданої шкоди.

• Пропонуючи компенсацію, ви допомагаєте знайти вирішення, бо іншій особі не потрібно здогадуватись, що слід зробити, щоб ви продовжували користуватись їхніми послугами.

• Почувши про конкретну компенсацію, можливо, вони із задоволенням приймуть вашу раціональність (звичайно, це залежить від того, про що ви просите).

У бізнесі, якщо у вас немає компенсації напоготові, ви залишаєте вибір за іншими — робити щось стосовно вашої проблеми чи ні. Якщо ви лише нападаєте, у них буде менше бажання обмежитися захистом. Вони також можуть мовчки проковтнути образу і дозволити вам вирішити, що ви «перемогли». Згодом вони можуть спустити «гремлінів[2]» їхньої системи на вашу подальшу співпрацю. Здатність людей у великих організаціях зруйнувати системи й домовленості вашої організації заради особистої помсти «конфліктному» клієнтові відома серед знавців як «фактор невдачі». Кожен, хто хоч раз зіштовхувався з «біганиною по колу» в бізнесі (або в амурних справах), зрозуміє серйозність мого застереження.

Навіть якщо ви перебуваєте у вигіднішому становищі, у вас немає гарантії, що, натиснувши на них, ви отримаєте ту компенсацію, яка відповідає вашим інтересам. Під тиском вони можуть щось зробити для вас, але настільки мало, наскільки це можливо. Проте якщо ви заявите про вашу (раціональну, тобто відповідну) компенсацію, тоді, можливо, ви на півшляху до одержання їхньої згоди.

Один зі способів уникнути невдоволення — заздалегідь знати, як із ним впоратись і, якщо це можливо, підготувати компенсацію до того, як буде завдано шкоди. Легше отримати згоду на відшкодування,