Читати книгу - "Стів Джобс"

Смерть клонам!

Чи не варто було Apple більш активно надавати дозвіл використовувати свої операційні системи іншим виробникам комп’ютерів, так, як це робили у Microsoft із Windows? Це завжди було одним із найбільш суперечливих питань щодо Apple. Возняк від самого початку виступав саме за такий підхід.

— У нас була найкраща операційна система, — казав він, — але, щоби її отримати, покупцям треба було купувати й нашу машину за подвійною ціною. Це було помилкою. Нам потрібно було вирахувати вартість операційної системи і продавати її окремо.

Алан Кей, зірка «Ксерокс PARC», який прийшов у 1984 році в Apple як радник, також боровся за надання дозволу продавати програмне забезпечення Macintosh, зокрема операційну систему:

— Програмісти завжди мультиплатформні, бо ж хочеться працювати зі всім. Була велика битва з цього приводу, то була, ймовірно, найбільша битва, яку я програв ув Apple.

Білл Ґейтс, який більшість своїх статків заробив з того, що продавав операційні системи Microsoft, підштовхував Apple робити те саме у 1985-му, тоді як Джобса усунули. Ґейтс вірив, що навіть якщо Apple відбере у Microsoft деяких клієнтів своєю операційною системою, то його компанія все одно зможе непогано заробляти, створюючи версії своїх додаткових програм, скажімо Word чи Excel, для користувачів Macintosh і його клонів.

— Я всіляко намагався переконати їх, щоби вони дали дозвіл на використання своїх програм, — пригадує Ґейтс.

Він надіслав Скаллі офіційне звернення, в якому пояснював свою позицію. «Комп’ютерна промисловість досягла такого рівня, що Apple уже не зможе створити новий стандарт зі своїх технологій, без підтримки інших виробників персональних комп’ютерів, — йшлося у тому листі. — Задля розвитку сумісності програмного забезпечення Macintosh Apple має дати дозвіл на його використання трьом чи п’яти найпотужнішим виробникам комп’ютерів». Ґейтс не отримав відповіді, тож надіслав ще одного листа, в якому дав перелік компаній, які могли би зацікавитися використанням програм Macintosh. Те звернення закінчувалося такими словами: «Я в будь-якому випадку хочу допомогти з ліцензуванням. Будь ласка, зателефонуйте мені».

Apple опиралася видачі ліцензій на операційну систему Macintosh до 1994 року, коли президент Майкл Спіндлер дозволив двом невеликим компаніям — Power Campus та Radius — робити Macintosh-клони. Коли Ґіл Амеліо перебрав керівництво на себе у 1996 році, до того списку він також додав компанію Motorola. Та стратегія виявилася неоднозначною. Apple отримувала 80 доларів за кожен комп’ютер, проданий з їхньою операційною системою, але замість розширення ринку клони з’їли той ринок, який раніше належав тільки Apple. Їхні висококласні комп’ютери, кожен з яких приносив прибуток у 500 доларів, тепер купували менше.

Однак Джобсів спротив цьому підходу мав не лише економічне підґрунтя. В нього була просто внутрішня відраза до цієї ідеї. Один із головних його принципів полягав у тому, що комп’ютер-машина і комп’ютер-програма мають бути тісно взаємопов’язані. Йому подобалося контролювати всі аспекти свого життя, і єдиний спосіб досягти цього із комп’ютерами був у повній відповідальності за продукт, який отримує споживач.

Тож зі своїм поверненням ув Apple завдання зі знищення клонів Macintosh стало для нього пріоритетним. Коли на ринку у липні 1997 року з’явилася нова версія операційної системи Macintosh, декілька тижнів по тому як він допоміг усунути Амеліо, Джобс не дав дозволу виробникам клонів оновити систему. Голова Power Computing Стефен «Король» Канґ, улаштував на Бостонській виставці Macworld протести, коли там з’явився Джобс. Канґ застерігав, що операційна система Macintosh умре, якщо Джобс відмовиться її ліцензувати для інших комп’ютерних компаній.

— Якщо платформа закриється, це кінець, — казав він. — Повний розвал. Закриття — це крок у прірву.

Джобс не погоджувався. Він зателефонував Еду Вуларду, щоби повідомити, що Apple виходить із ліцензійного бізнесу. Рада директорів неохоче з цим погодилася, й у вересні він дійшов згоди. За відмову від використання програм Macintosh компанія Power Computing отримувала від Apple 100 мільйонів доларів і надавала доступ до своєї клієнтської бази. Незабаром Джобс припинив дію ліцензій також для інших клонів Macintosh.

— То була найдурнуватіша в світі затія — дозволити компаніям, що роблять гірші комп’ютери, використовувати нашу операційну систему та впустити їх на наш ринок, — казав пізніше Джобс.

Ревізор

Одним із Джобсових талантів було вміння зосереджуватися.

— Вирішувати, що не робити, — настільки ж важливо, як і вирішувати, що робити, — казав він. — Це істина як для компаній, так і для їхньої продукції.

Відразу ж по поверненні в Apple він став діяти у відповідності до своїх принципів. Якось він натрапив у коридорі на колишнього помічника Амеліо, випускника Вортонського університету, який повідомив, що саме закінчує свою роботу.

— Ну, то дуже добре, бо мені якраз потрібен хтось для марудної роботи, — сказав йому Джобс.

У нові обов’язки того помічника тепер входило робити записи з десятків зустрічей, які проводив Джобс із різними виробничими командами в Apple. Новий керівник намагався з’ясувати, чим займалися в компанії, вимагаючи від кожного колективу вагомих аргументів, щоби їхні проекти не закривалися.

Він також залучив одного друга, Філа Шиллера, який раніше вже працював на Apple, але згодом перейшов до Macromedia.

— Стів збирав колективи у залі засідань, де було десь двадцять місць, а людей, бувало, приходило й тридцять. Вони намагалися робити представлення у PowerPoint, чого Стів аж ніяк не хотів бачити, — пригадує Шиллер. — Тож чи не перше, що зробив Стів Джобс у результаті тих оглядів, була заборона на використання PowerPoint.

— Ненавиджу, коли люди послуговуються тими презентаціями, замість того щоби просто думати, — згодом казав Джобс. — Замість розв’язувати проблеми, люди створювали презентації. Я хотів, щоби вони брали участь у дискусії, за столом обговорювали важливі питання, а не показували якісь слайди. Люди, які знають, що говорять, PowerPoint не потребують.

Огляд продукції, що його зробив Джобс, показав, наскільки Apple бракувало зосередженості. Компанія, через деякі бюрократичні моменти, а також ідучи на повідку у продавців, випускала багато версій кожного виробу.

— То було божевілля, — пригадує Шиллер. — Тонни різних виробів, більшість із котрих — лайно, над котрими працювало чимало колективів, які не знали, чого від них хочуть.

Apple мала десятки версій Macintosh з нумерацією від 1400 до 9600, розібратися з якою було практично неможливо.

— Три тижні мені це намагалися пояснити, — розказує Джобс, — а я все не міг утямити, яка ж між ними різниця. У підсумку я все спростив до запитання: «Що саме мені радити купувати друзям?».

Коли він не міг отримати прості відповіді, він почав нещадно рубати моделі та проекти. Скоро він закрив сімдесят відсотків із них.

— Ви толкові спеціалісти, — сказав він одному колективу. — Тож не