Читати книгу - "Мій бос — ідіот, Томас Еріксон"

Коли я зустрічаюся з такими людьми на моїх курсах керування та лідерства, вони можуть сказати все, що я хочу почути. Вони є заповзятими учнями й знають, що у їхніх інтересах — найкраще проявити себе під час навчання на курсі. Як тренер і викладач я вже зустрів тисячі начальників, і деякі з них були дуже хорошими, а деякі — жахливо невмілими. Деякі стали суттєво кращими — за допомогою матеріалів, над якими ми працювали впродовж курсу. Інші навіть не напружувалися. Деяким із них, безумовно, сподобалось те, що вони почули, але все ж вони не змогли змінитися ані в чому. Вони й далі роблять те, що й робили завжди. Вони все ще просто начальники, які не вміють скеровувати людей. І така категорія начальників існуватиме завжди.

Що потрібно працівникам? Їм потрібна мотивація, коли вони наражаються на труднощі, і їм потрібно розвивати впевненість у собі, їм також потрібна можливість підвищити свою компетентність. Звісно, начальник — не найкращий фахівець з усіх питань, але він не повинен бути перешкодою для розвитку працівників. Більшість начальників усе ще не дають своїм підлеглим того, що вони потребують.

Вони жодним чином не скеровують своїх працівників. Навіщо тоді нам взагалі потрібні такі начальники?

Остаточне рішення все одно — за вами

Яких висновків ми можемо з цього дійти? Різні люди повинні по-різному працювати над собою, залежно від їхніх цілей. Як і завжди, вирішальну роль відіграє вміння дослухатися до свого внутрішнього голосу. Позаяк начальника свого змінити ви не можете, а себе — можете, то саме з цього вам і треба виходити.

Як ви, можливо, помітили, цю книжку можна прочитати з двох різних поглядів, тож повірте мені, я також планую дати вашому начальникові кілька важливих порад. Однак я все ж таки хочу наголосити на тому, що писав на початку: ви також несете відповідальність за те, щоб діалог і комунікація функціонували якомога краще. Всі ми дорослі люди, ми не можемо просто тикати пальцем у начальника й казати, що «Це його обов’язок. Мені байдуже». Це означає просто здатися.

Якщо внаслідок усього цього ваша кар’єра зруйнована, а ваш фінансовий стан — жалюгідний, то вже буде пізно замислюватися над тим, що ви ж і самі могли собі якось зарадити. Якщо у вас справді поганий начальник, ви повинні щось вирішити. Для свого ж власного блага. Застрягнути в канаві та сподіватися на кращі часи чи взяти на себе відповідальність за розв’язання проблеми?

Сподіваюся, ви вже маєте деякі уявлення про те, чого вам бракує. Тепер ви можете піти до начальника й сказати йому ці дуже ефективні слова: «Мені потрібно…», а потім завершити речення тим, чого вам справді бракує.

Почніть саме з цього. «Мені потрібно…»

Ніхто не зможе відповісти вам: «Ні, вам це не потрібно».

У дев’яносто дев’яти випадків зі ста люди у вашій команді, групі чи вашому підрозділі можуть дати один одному саме те, що потрібно кожному з вас. Ви можете скеровувати самі себе. І в групі ви можете скеровувати один одного.

Мої власні висновки

Якби я знав усе це, коли сам розпочав свою першу роботу на посаді начальника, чи закінчилося б усе інакше?

Можу закластися на гроші, що все було б зовсім не так. З одного боку, я б збагнув набагато раніше, яких компетенцій мені бракує. Я почав нову роботу в першій фазі. Багато енергії та ніякої компетентності. Якби хтось сказав мені тоді, що я «не орієнтуюся на місцевості» і що мені потрібні чіткі вказівки про те, що означає бути начальником, — я б уважно все вислухав. Мені ніхто нічого не сказав. Усі — зокрема і я — очікували, що я впораюся.

Мої керівники повинні були сказати мені, що моя робота — це моя відповідальність, і переконатися, що я це усвідомлю. Натомість вони відпустили мене у вільне плавання, бо я просто заявив, що тримаю все під контролем. Це, безперечно, була моя власна помилка. На жаль, від моєї помилки постраждали так чи інакше багато людей.

Коли я втратив мотивацію, а потім і впевненість у собі, було вже запізно. Ніщо не могло врятувати ситуацію. Я благав звільнити мене від обов’язку керувати тими нещасними тринадцятьма працівниками. Якби хтось навчив мене і пояснив, що я мусив робити замість того, що я рив, це мені б дуже допомогло.

Томасе, досить просити людей самих розв’язувати всі свої проблеми. Краще дослухайся, що вони тобі кажуть. Натомість поясни, що їм треба робити. Навчися розрізняти відсутність мотивації та недостатню компетентність. Це дві абсолютно різні речі.

Тоді хтось мав сісти поруч зі мною і вимагати, щоб я поєднав сили, і переконатися, що я беру на себе свою частину відповідальності, але також дати мені інструменти, яких я не мав.

То що, я отут сиджу й спихую на інших провину за свої невдачі? Ну, можливо.

Однак тут є важливий нюанс: якби я сам тоді розумів процес розвитку, то пішов би до начальника і попросив про зустріч, щоб із ним поговорити.

Я б з ним сів.

Спокійно пояснив свою ситуацію.

А потім би сказав: «Мені потрібна ваша допомога».

У двадцять чотири роки я був поганим начальником. Гірше: я належав до зайвих начальників. Персонал без мене впорався б набагато краще.

Проте зрештою я навчився дивитися в дзеркало й шукати рішення там, у тій людині, на яку я дивлюся. І я думаю, що став досить хорошим начальником.

Не припускайтеся моїх помилок. Не чекайте, коли хтось помітить вас. Поспостерігайте за ситуацією самостійно, починаючи з того, що ми обговорювали, і робіть власні висновки. Подбайте про свій розвиток. Усе, що ви зможете зробити самостійно, зміцнить вашу впевненість у собі та підвищить мотивацію. Якщо ж вам чогось бракує, ідіть до начальника й попросіть це в нього.

Кожного разу починайте з «Мені потрібно…»

Згадайте, що я сказав на початку книжки: обирайте собі начальника. Життя занадто коротке, щоб витрачати його на роботу з поганим, злісним, некомпетентним чи незацікавленим начальством. Ви заслуговуєте на краще.

Тепер усе залежить від вас.

Увага!

Якщо ви нині не перебуваєте на посаді начальника, то ця частина книжки — не для вас. У ній я розкрию низку секретів про керування, які повинні знати тільки начальники. Заглиблюватися в наступні розділи — це буде те саме, що відкрити двері, які ви не можете ніколи зачинити. Можливо, ви дізнаєтесь, що насправді думає ваш начальник про своїх підлеглих. І що саме він думає про тих, хто неналежно виконує свою роботу.

Якщо ви й далі читаєте, то робите це на свій страх і ризик.

Розділ 18. Чому персоналу так важко виконувати свою роботу

«Я хотів би, щоб ви були більш незалежними, проявляли більше ініціативи