Читати книгу - "Мудакам тут не місце"

Скрадливі злостиві погляди, глузування і жарти, які насправді є замаскованими публічними присоромленнями та обра́зами; люди, які ставляться до нас, як до порожнього місця, а також роблять нас вигнанцями в малих і великих колективах, — усі ці мерзенні прецеденти з життя організації не лише ранять на мить. Вони накопичуються і впливають на наше психічне здоров’я і нашу лояльність до босів, колег і організацій.

Мудаки спричинюють руйнівну кумулятивну дію почасти ще й тому, що неприємні взаємодії мають набагато більший вплив на наш настрій (за оцінкою останніх досліджень, щонайменше у 5 разів), аніж позитивні. Ендрю Майнер, Тереза Ґломб і Чарльз Г’юлін провели цікавий експеримент, під час якого 41 працівник носив із собою кишеньковий комп’ютер. Упродовж двох-трьох тижнів кожен учасник експерименту чотири рази за робочий день заповнював коротке опитування на електронному пристрої. Комп’ютер повідомляв учаснику, коли наставав час заповнити чергове опитування. Коротка анкета з’являлася на дисплеї ґаджета, і працівник мав 20 хвилин на те, щоб відповісти на низку запитань, зокрема, чи була в нього за останній проміжок часу взаємодія з керівником або колегою і як він її оцінює — позитивно чи негативно. Тож учасники експерименту ставили позначки у переліку з описом їхнього поточного настрою: «пригнічений», «задовільний», «відмінний» тощо. Результати показали, що працівники частіше мали позитивні, ніж негативні взаємодії. Приміром, близько 30 % взаємодій із колегами були позитивні, а лише 10 % — негативні. Проте негативні взаємодії впливали на настрій у 5 разів сильніше, ніж позитивні. Отже, злостиві люди акумулюють набагато сильніший вплив, аніж їхні більш ввічливі колеги.

Отримані дані допомагають пояснити, чому принизливі дії є такими руйнівними. Тож, як бачимо, щоб компенсувати енергію й піднесений стан, висмоктані навіть одноразовою взаємодією з мудаком, знадобляться численні зустрічі з позитивними людьми.

Приголомшені очевидці

Мудаки завдають шкоди не лише безпосереднім об’єктам їхнього жорстокого ставлення. Колеги, члени родини чи друзі, які спостерігають або навіть просто чують про ці мерзенні інциденти, страждають через ланцюгову реакцію. Беннетт Теппер з’ясував, що працівники, які мали керівників, котрі ображали підлеглих, стикалися з більш вираженими протиріччями між роботою й сім’єю, погоджуючись із твердженнями на зразок: «Вимоги моєї роботи заважають сімейному життю». Опосередковані страждання близьких, які лежать в основі таких сухих відповідей на питання, розкриваються в цьому листі електронної пошти, який надіслала мені вражена і засмучена дружина одного пригнобленого працівника:

Мій чоловік — один із керівників вищої ланки й підпорядковується безпосередньо генеральному директору, неймовірному мерзотнику. Заради цієї роботи ми переїхали із Середнього Заходу. Це так жахливо. Усі керівники підрозділів, які підпорядковуються генеральному, збираються у своїх кабінетах, намагаючись підтримати один одного. Та всі вони добре усвідомлюють той факт, що будь-хто з них може здатися та залишити все до біса, утім тиск все одно не зникне, він перерозподілиться між тими, хто залишився. Вербальні обра́зи, які описує мій чоловік, приголомшливі, щоправда, він не говорить мені про найгірші з них.

Побічний вплив на свідків та очевидців, навіть тих, хто безпосередньо не спостерігав мудака в дії, описує колишній науковий співробітник Верховного суду США, якого я вже цитував раніше:

Вплив був руйнівний навіть для тих осіб, які не мали безпосереднього контакту з кривдниками. Правдиві розповіді про взаємодії з босом створили міфічного, але справжнього монстра (а згодом монстрів), якого боявся кожен. Вплив на організацію та її здатність відповідати внутрішнім і зовнішнім потребам був однаково спустошливий. Недовіра стала відчутною і набула загрозливих масштабів. Комунікація між співробітниками звелася до короткого листування електронною поштою, довгих, детальних службових записок і зустрічей виключно при свідках. Творчий підхід до уникнення небажаних контактів змусив застосовувати голосову пошту в неробочі години, вдаватися до підпільних домовленостей серед тих, хто довіряв один одному, і довільного використання лікарняних.

Європейські дослідники зібрали найкращі свідчення ланцюгової реакції на поведінку мудаків. Як зазначалося у першому розділі, британське дослідження понад 5000 працівників виявило, що в той час, як 25 % опитаних були жертвами знущань протягом останніх п’яти років, близько 50 % ставали свідками таких випадків. Інше британське дослідження понад 700 працівників державного сектора довело, що 73 % свідків залякувань на роботі переживали посилення стресу, а 44 % боялися, що самі можуть стати їхніми жертвами. Під час норвезького дослідження за участі понад 2000 респондентів із семи різних професійних сфер 27 % опитаних повідомляли про зниження своєї продуктивності праці через знущання, з огляду тільки на те, що менше 10 % з них назвали себе безпосередніми жертвами цих наруг. Страх, який кривдники наводять на своїх колег, пояснює завдану шкоду. Дослідження у Великій Британії продемонструвало, що понад третина свідків подібних інцидентів хотіли би втрутитися й допомогти жертвам, утім боялися це зробити. Свавільники змушують очевидців і свідків їхнього безчинства звільнятися з роботи так само, як і своїх «першочергових» жертв. Дослідження Шарлотти Рейнер, проведене у Великій Британії, виявило, що близько 25 % жертв знущань і майже 20 % свідків подібного звільнилися з роботи. Таким чином, мудаки не лише ранять своїх безпосередніх жертв; їхні підступні прийоми можуть уразити кожного співробітника, а також зашкодити їхній власній кар’єрі та репутації.

Мудаки теж страждають

Принижуючи інших, мерзотники самі стають жертвами власних учинків. Вони страждають від невдач у кар’єрі та час від часу самі зазнають принижень. Характерна ознака мудаків — це те, що вони висмоктують енергію із жертв і очевидців. Люди, які постійно примушують інших почуватися морально виснаженими, підривають свою власну ефективність, налаштовуючи співробітників і керівників проти себе, а також придушуючи вмотивованість людей із їхнього соціального середовища підтримувати з ними будь-які зв’язки.

Роб Кросс і його колеги з університету Вірджинії запропонували спеціалістам із трьох різних сфер діяльності — стратегічним консультантам, інженерам і фахівцям у галузі статистики — оцінити кожного зі своїх співробітників, давши відповідь на таке запитання: «Як зазвичай взаємодія з цією особою впливає на рівень вашої енергії?». Кросс і його колеги виявили, що здатність заряджати людей енергією була одним із найвагоміших чинників позитивної оцінки ефективності роботи. Стратегічні консультанти були найбільш схильні до низьких оцінок тих своїх колег, які висмоктували з них енергію. Висновки цього експерименту такі: той, хто смокче енергію з людей, можливо, разом із тим висмоктує і перспективу зі своєї кар’єри.

Насправді мудаки також страждають, оскільки можуть бути звільнені, незважаючи навіть на добре виконання своєї роботи за всіма показниками. Одну державну високопосадовицю, яка завдала стільки шкоди науковому співробітнику Верховного суду США і його колегам, зрештою було відправлено у відставку. Боб Найт, тренер університетської баскетбольної команди «Уродженці Індіани», незважаючи на свою рекордну кількість перемог і безліч фанатів, зрештою був звільнений за те,