Читати книгу - "Стів Джобс"

— Те, що це той самий камінь, який у Флоренції використовують для тротуарів, гарантувало, що ці плити прослужать довго, — казав Джонсон.

Іншою особливістю Apple крамниць став «Бар геніїв». Джонсону прийшла ця ідея під час дводенних канікул зі своєю командою. Він попросив, щоби вони згадали, яке обслуговування їм подобалося найбільше. Майже всі говорили про готелі «Чотири сезони» та «Ріц-Карлтон». І Джонсон відправив перших п’ятьох менеджерів крамниць Apple на тренінги до «Ріц-Карлтона». Він придумав, що у їхніх крамницях можна зробити щось середнє між столом консьєржки і баром.

— У барі будуть найрозумніші люди з команди Mac, — запропонував він Джобсу. — Ми могли б назвати його «Баром геніїв».

Джобс обізвав ідею божевільною, маючи претензії навіть до назви.

— Не можна називати їх геніями, — сказав він. — Вони комп’ютерники. У них немає комунікативних навиків, щоби працювати в місці, яке називається «Баром геніїв».

Джонсон гадав, що програв. Але наступного дня він говорив із генеральним радником, і той розповів, що Стів наказав зареєструвати «Бар геніїв» як торгову марку.

Багато Джобсових пристрастей оформилися у крамниці на П’ятій авеню в Мангеттені, яка відкрилася в 2006 році: куб, спеціальні сходи, скло і надзвичайний мінімалізм.

— То і справді була крамниця Стіва, — говорив Джонсон.

Заклад працював 24 години на добу, 7 днів на тиждень. Це довело правильність стратегії щодо пошуків такого висококласного місця розташування, яке привабило 50 тисяч відвідувачів на тиждень під час першого року роботи. (Пригадайте Gateway з їхніми 250 відвідувачами на тиждень.)

— Ця крамниця приносить більше прибутку на квадратний метр, ніж будь-яка інша крамниця у світі, — пишався Джобс у 2010 році.

— Також загалом вона дає більше прибутку — в доларах, а не лише у квадратних метрах, — ніж будь-яка інша крамниця в Нью-Йорку. І це включно з Saks і Bloomingdale's.

Джобс міг викликати захоплення від відкриття крамниці з такою ж легкістю, як він це робив для продукції. Люди почали приїжджати навмисне на відкриття крамниць і ночували на вулиці, щоби потрапити всередину першими. «Тоді мій чотирнадцятирічний син запропонував, щоби ми провели першу ніч під крамницею у Пало-Альто, і це перетворилося на цікаву подію, — писав Ґарі Ален, який згодом зробив веб-сайт для шанувальників крамниць Apple. — Згодом ми з сином ночували так під крамницями багато разів, включаючи ночівлі в п’яти інших країнах. У тих чергах ми познайомилися з чудовими людьми».

У липні 2011 року, за декаду після того, як відкрилися перші крамниці, таких закладів уже було 326. Найбільший розміщувався у Ковент-Гарден у Лондоні, а найвищий — у Гінца в Токіо. Середній прибуток крамниці складав 34 мільйони доларів на рік, а загальний прибуток від продажів у 2010 році — 9,8 мільярда. Та крамниці робили більше. Вони приносили Apple 15 % від загального прибутку. Але також і шум створювали навколо компанії, і вчили людей розпізнавати торгову марку Apple, що значно підсилювало все те, чим займалася компанія.

Борючись із наслідками раку у 2011 році, Джобс все ще мріяв про нові майбутні проекти у крамницях. Скажімо, він хотів побудувати крамницю на Центральному залізничному вокзалі Нью-Йорка. Якогось вечора він показав мені фотокартку з крамницею Apple на П’ятій авеню і вказав на 18 шматочків скла на кожному боці.

— Тоді це був витвір мистецтва, — сказав він. — І нам довелося виготовити власні котли, щоби зробити таке скло.

А потім витягнув картинку, на якій замість 18 частинок були чотири великі пластини. Це те, що він робитиме, сказав Джобс. І це знову був виклик на межі естетики та технології.

— Якщо ми зробимо це з сучасними технологіями, то в нас куб вийде менший на тридцять сантиметрів, — сказав він. — А я так не хочу. Тому нам треба виготовити нові котли в Китаї.

Роб Джонсон був не в захваті від цієї ідеї. Він думав, що 18 шматків скла мають кращий вигляд, ніж виглядатимуть лише чотири шматки.

— Теперішні пропорції виглядають дуже гарно біля колонад будівлі General Motors, — сказав він. — Все сяє, як шкатулка з коштовностями. Гадаю, якщо скло буде прозорішим, воно матиме гірший вигляд.

Він сперечався через це з Джобсом, але безрезультатно.

— Коли технології народжують щось нове, він одразу хоче це використати, — казав Джонсон. — Та й для Стіва менше — це зазвичай більше, а простіше — це завжди краще. Тому, якщо можна побудувати скляний куб із меншою кількістю елементів, це простіше, краще, і це ще й передова технологія. Стіву подобається там бувати — у крамницях серед своєї продукції.

РОЗДІЛ ТРИДЦЯТИЙ

ЦИФРОВИЙ ЦЕНТР

Від iTunes до iPod

Перший iPod, 2001 рік

Перший iPod, 2001 рік

Складання мозаїки…

Раз на рік Джобс збирав своїх найцінніших працівників на семінар, який він називав «100 найкращих». Учасники відбиралися за простим принципом: лише сотня тих, кого він забрав би із собою на рятівному човні (як Ной у ковчегу) у нову компанію. Наприкінці кожного семінару Джобс ставав біля дошки (йому подобалися маркерні дошки, вони давали йому повний контроль над ситуацією і зосереджували увагу) і запитував:

— То які будуть наступні десять справ, якими ми займемося?

Люди гаряче змагалися за те, щоби саме їхні пропозиції потрапили до списку. Джобс спершу все записував, а пізніше викреслював ідеї, які він уважав не вартими уваги. Після тривалих суперечок група узгоджувала список з десяти пропозицій. Джобс відсікав сім нижніх і проголошував:

— Займемося цими трьома.

До 2001 року Apple відновила продукцію персональних комп’ютерів. Настав час мислити іншим. Того року на чолі списку «що далі?» з’явилося декілька нових можливостей.

У той час цифрова сфера переживала похмурі часи. Бульбашка «доткомів» луснула. Індекс NASDAQ знизився на понад 50 % від свого піку (NASDAQ — одна з фондових бірж США, спеціалізується на акціях високотехнологічних компаній. — Прим. пер.). Лише три компанії зі сфери технологій мали рекламні ролики під час Суперкубка у січні 2001-го, в порівнянні з сімнадцятьма попереднього року. Проте та криза мала значно глибше коріння. Протягом двадцяти п’яти років відтоді, як Джобс і Возняк заснували Apple, персональний комп’ютер був центральним елементом цифрової революції. А тепер експерти пророкували, що його ключова роль добігала кінця. Волт Мосберґ із Wall Street Journal писав, що комп’ютер «перетворився на щось нецікаве». Джеф Вайцен, президент Gateway, проголосив: «Ми остаточно відходимо від персонального комп’ютера, як центрального елементу».

Саме в той момент Джобс запустив нову мегастратегію, що змінила Apple, а разом із нею й усю техноіндустрію. Персональний комп’ютер, замість дрейфування до якихось крайнощів, ставав «цифровим центром», що