Читати книгу - "Ілон Маск"

Посеред ракетних двигунів і шматків алюмінію Tesla відкрила публіці сірий седан Model S. Звіддаля демонстраційна модель виглядала гламурно та витончено. Опубліковані того дня репортажі описували авто як плід кохання Aston Martin і Maserati. Насправді седан ледве тримався купи. Він все ще мав основний каркас від Mercedes CLS, хоча ніхто з журналістів цього не знав, а деякі з кузовних панелей та капот трималися каркаса на магнітах. «Капот можна було просто стягнути, — каже Брюс Лік, один із власників Tesla, запрошених на подію. — Він насправді не був прикріплений. Вони його підсували на місце і намагалися покласти рівно, щоб загальний вигляд відповідав, але потім хтось знову його штовхав, і він з'їжджав. Це були миті в стилі "Чарівника країни Оз" — людина за завісою». Пара інженерів Tesla декілька днів до події проводила пробні тест- драйви машини, щоб точно знати, як довго вона може їхати, перш ніж перегріється. Ця демонстрація, хоч і недосконала, виконала завдання, яке ставив Маск. Вона нагадала людям, що Tesla мала вірогідний план зробити електромобілі масовішими і що її машини будуть значно амбітнішими, ніж те, на що, як виглядало, цілилися великі автовиробники на кшталт GM і Nissan з погляду як дизайну, так і запасу ходу.

Жорстокою реальністю за лаштунками цього шоу було те, що шанси Tesla перетворити Model S з бутафорії на машину, яку можна було продавати, були зникомо малими. Компанія мала технічне ноу-хау та волю на те, щоб це здійснити. Але в неї не було достатньо грошей або заводу, який міг би видавати на-гора машини тисячами. Для виробництва цілої машини були потрібні вирубні преси, які брали б листи алюмінію та нарізали б з них шматки потрібного розміру для дверей, капотів і кузовних панелей. Далі на черзі були масивні штампувальні преси, за допомогою яких можна було згинати алюміній у потрібні форми. Потім йшлося про десятки роботів, які допомагали б збирати автомобілі, автоматизовані фрезерні верстати для точної обробки металу, фарбувальне обладнання і широкий спектр інших машин для проведення тестів. Це була інвестиція на сотні мільйонів доларів. Крім того, Маскові треба було найняти тисячі працівників.

Як i в SpaceX, у Tesla Маск також віддавав перевагу тому, щоб виробляти якомога більшу частину компонентів електромобіля власними силами, але високі витрати створювали обмеження щодо того, що Tesla могла взяти на себе. «Первісний план полягав у тому, щоб ми робили кінцеве складання», — розповідає Діермед О'Коннелл, віце-президент з розвитку бізнесу у Tesla. Партнери мали штампувати частини кузова, робити зварювання і фарбування та надсилати усе до Tesla, де працівники з'єднували б частини в ціле авто. Tesla запропонувала побудувати завод для виконання цієї роботи спочатку в Альбукерке, штат Нью-Мексико, пізніше у Сан-Хосе, Каліфорнія, а потім відступила від цих пропозицій, викликавши розпач у міських чиновників в обох місцях. Публічне мимрення і мондзяння навколо теми вибору місця для заводу аж ніяк не вселяло впевненості у здатність Tesla довести до пуття другий автомобіль і породило такі ж негативні заголовки, як і ті, що супроводжували затягнутий процес виведення на ринок Roadster-а.

О'Коннелл приєднався до Tesla в 2006 році, щоб допомогти вирішити деякі проблеми з виробництвом і фінансами. Він виріс неподалік від Бостона в ірландській родині, що належала до середнього класу, і здобув ступінь бакалавра від Дартмутського коледжу. Після цього О'Коннелл навчався в Університеті Вірджинії, де здобув ступінь магістра зовнішньої політики, а потім в Університеті Northwestern, де у Школі менеджменту ім. Келлоґґа отримав ступінь майстра бізнес-адміністрування. Він вважав себе спеціалістом з Радянського Союзу та його зовнішньої та економічної політики і вивчав ці напрями в Університеті Вірджинії. «Але потім, у 1988 і 1989 роках, програми з Радянського Союзу почали закривати, і в результаті я опинився як мінімум із проблемою бренду на руках, — розповідає О'Коннелл. — Я почав думати, що моя кар'єра рухається в напрямку або академічної сфери, або розвідки». Саме тоді кар'єра О'Коннелла пішла бічним шляхом — у бізнес. Він став консультантом із менеджменту і працював у таких компаніях, як McCann Erickson Worldwide, Young & Rubicam і Accenture, а також консультував компанії на кшталт Coca-Cola й AT&T.

Професійний шлях О'Коннелла зазнав ще крутіших змін у 2001 році, коли у башти-близнюки в Нью-Йорку врізалися літаки. Після цих терористичних атак О'Коннелл, як і багато інших людей, вирішив служити Сполученим Штатам у будь-якій ролі, в якій зможе. Оскільки йому було майже сорок, він пропустив вікове вікно для того, щоб піти у солдати, і замість цього почав зосереджені спроби знайти себе у сфері національної безпеки. У пошуках роботи О'Коннелл ходив із одного кабінету до іншого у Вашингтоні, округ Коламбія, але в нього нічого не виходило, доки йому не вдалося поговорити з Лінкольном Блумфілдом, заступником державного секретаря США з політично-військових питань. Блумфілду був потрібен хтось, хто міг пріоритизувати місії на Близькому Сході та потурбуватися про те, щоб над правильними питаннями працювали правильні люди, і він вирішив, що О'Коннелл, завдяки своєму досвіду управлінського консалтингу, добре надається для цієї роботи. О'Коннелл став керівником апарату Блумфілда і мав справу з широким спектром напружених ситуацій, від торговельних переговорів до створення посольства у Багдаді. Отримавши право доступу до державної таємниці, О'Коннелл також отримував щоденний звіт, в якому було зібрано інформацію від розвідки та військових про стан операцій в Іраку та Афганістані. «Щодня о шостій ранку першим документом на моєму столі був найсвіжіший звіт про те, що сталося за минулу добу, включаючи інформацію про те, кого вбили і що їх убило, — розповідає О'Коннелл. — Я постійно думав — це якесь божевілля. Чому ми там? Йшлося не просто про Ірак, а про всю ширшу картину. Чому ця частина світу мала для нас таке значення?» Висновок, що його дійшов О'Коннелл, не дивує: нафта.

Що далі О'Коннелл заглиблювався у питання залежності Сполучених Штатів від закордонної нафти, то більше він зневірювався і впадав у відчай. «Моїми клієнтами, по суті, були бойові командири — люди, що відповідали за Латинську Америку, а також Центральне командування, — розповідає він.— Розмовляючи з ними і вивчаючи ситуацію, я зрозумів, що навіть у