Читати книгу - "Між двох вогнів. Чому ми досі обираємо між роботою та сім’єю"

інвестиційного банкіра з 20-літнім стажем, який спостерігав за багатьма своїми колегами, що приходили і йшли. Ніколи не приймайте рішення залишити роботу, коли ви перебуваєте у кризі. Спробуйте передбачити кризи: періоди, коли ви почуваєте себе найгіршим батьком та найгіршим професіоналом у світі. Знайте, що вони настануть, але пам’ятайте, що це найгірший час для життєвих рішень. Побудуйте мережу підтримки, на роботі та вдома, яка допоможе вам пройти крізь це, і переконайтеся, що ви розвиваєте стосунки у цій мережі. Це не розвага, яка відволікатиме вас від роботи, а щось, що навпаки допоможе працювати краще та сильніше протягом тривалого часу.

Третій етап

Кілька років, чекаючи у черзі за кавою неподалік свого будинку, я випадково почула уривок розмови, яку я не можу забути. Жінка, яка виглядала на 50+, розповідала приятельці, що її наймолодша дитина закінчувала коледж, і вона «почала роздумувати над третім етапом». Не над пенсією, не над тим, щоб частину свого часу присвячувати волонтерству, але над наступним активним етапом у своєму житті.

У будь-якій роботі, професії деякі працівники обирають роль зайців, які готові довше працювати, отримувати більше чайових, бути доступними 24/7. І вони швидше досягнуть успіху, ніж ті з нас, які виберуть інший ритм.

І це справедливо. Люди, які вибирають одружитися на своїй роботі або обійняти керівну посаду, так чи інакше, ніколи не постануть перед вибором між змаганням та догляданням, а також ніколи не погодяться залишитися на весь день удома, щоб доглядати за дітьми чи батьками. Вони приймуть те, що рідкісні побачення зі своїми рідними, певна комбінація грошей, далекоглядний вибір роботи та щасливий випадок швидше приведуть їх до успішної роботи. Інші можуть бути цілком задоволені, залишаючись посередині та знаючи, що вони цінні в ролі менеджерів та командних гравців. Річ не в тому, щоб гарантувати всім учасникам змагання фінішувати одночасно, але запевнити, що ті, хто обирає повільніший шлях, все одно, за бажання матимуть можливість змагатися на рівних умовах тоді, коли будуть готові.

А чому ні? Якщо Гілларі Клінтон виграє президентські вибори, вона буде здоровою, розумною та досвідченою у свої шістдесят дев’ять. Враховуючи всі хвилювання, що вона потенційно може стати першою жінкою-президентом, я думаю, що той, факт, що вона може стати першою бабусею-президентом, теж надихає. Вона пройшла чимало періодів у своїй кар’єрі: від юристки з прав дітей до політичних амбіцій свого чоловіка. Гілларі обрали сенатором після того, як її чоловік завершив свою президентську кар’єру і, що рівноцінно важливо, після того, як Челсі вступила в коледж. Програвши президентську кампанію 2009 року, вона обійняла посаду, про яку не думала, — держсекретаря.

Клінтон ішла слідами держсекретарів Мадлен Олбрайт та Кондолізи Райс. Олбрайт назвали першою жінкою-держсекретарем у віці 59-ти років. Вона вже встигла зробити кар’єру професорки та штатної співробітниці Конгресу, самостійно виховуючи двох доньок (вони з чоловіком були розлучені).

З 2001 року, коли вона покинула посаду, Олбрайт стала письменницею, підприємницею та бізнес-леді. Кондоліза Райс також мала різноманітну кар’єру, починаючи від професорки, потім обіймала посаду штатної співробітниці в Раді національної безпеки, далі була проректоркою Стенфорду, радником з національної безпеки та держсекретарем, а зараз керує власною стратегічною консалтинговою групою, а також її часто висувають на посаду наступного голови Національної футбольної ліги.

Клінтон, Райс та Олбрайт жили зразковим життям, обіймаючи високі посади. Проте кожен з нас може більш стратегічно подумати про впорядковані періоди змагання та піклування. Якщо ви одружені, зверніть увагу на концепт «шлюбу-гойдалки»{316}, який пропонує Ханна Росін, де пари по черзі виконують ролі доглядальників та головних годувальників. Якщо у вас є діти, плануйте той день, коли вони покинуть дім. Ми часто говоримо про матерів, чиї діти вилетіли з гнізда, як про засмучених пташок, які кружляють у замішанні довкола осиротілого гнізда, не знаючи, що їм тепер робити. Я пропоную сприймати третій період, як друге дихання, час, коли ми відновлюємо енергію, увагу та зобов’язання заради професійної мети. Хтозна? Хтось з нас і, очевидно, наші діти подумають про четвертий та п’ятий періоди.

Робота за контрактом

Далекоглядні роботодавці починають проваджувати концепт підготування до перерви, але під іншим іменем та без зосере­дження на потребах доглядальників. У книжці «Альянс: керування талантом у добу зв’язків» співзасновника та голови LinkedIn Рейда Хофмана та його співавторів Бена Кесноча та Кріса Йеха зображено нову модель стосунків між роботодавцем та працівником{317}, яка поширена у Кремнієвій долині. Книжка починається з того, що модель пожиттєвої зайнятості та лояльність співробітників, яка походить від неї, вичерпали себе. Працівники покоління 2000-х дуже добре розуміють, що вони змінюватимуть немало робіт у процесі своєї кар’єри, це веде до того, що вони не інвестують у свого роботодавця, а той відповідно не заохочений інвестувати в працівника. «Альянс» пропонує зовсім іншу модель, де обидві сторони, як це вже випливає з назви, об’єднуються, щоб просувати взаємні інтереси.

Хофман, Кесноча та Йех обговорюють, як стара модель роботи зазнала краху у 1970-х та 1980-х. Тиск глобальної конкуренції створив ситуацію, у якій робітники вважалися легко замінними. За їхніми словами, компанії наголошували на тому, що «працівники — це найцінніший ресурс»{318}. Проте, коли на Волл-стрит скорочують витрати, то «найцінніший ресурс» раптово перетворюється на «найбільш взаємозамінний ресурс». Таке ставлення породило недовіру серед працівників.

Задля збереження взаємної довіри потрібно створити умови, у яких трудові угоди розглядатимуться не як відкриті зобов’язання, а як бойове завдання, де чітко визначатимуться цілі та час на їх досягнення. Коли термін вашого контракту вийшов, ви можете укласти новий у цій же компанії або ж повністю змінити компанію. Жодна сторона не почувається використаною чи зневаженою у таких стосунках. Працівники навчаються нового, а не працюють на милість байдужого ринку. Працедавці розумно інвестують.

Автори обережно зазначають, що хоча цей підхід був розроблений у гнучкому чудо-світі Кремнієвої долини, його основний урок працюватиме в будь-якому середовищі, де «талант — насправді найцінніший ресурс{319} та до працівників ставляться відповідно». Компанії як GE та глобальна некомерційна організація Endeavor уже використовують схему роботи за контрактом. Найбільш відмінна риса цього підходу полягає в тому, що необхідно налаштувати робоче місце під кожну особу та його/її особливі стосунки з організацією і певний період його/її життєвого часу. Хоча працівники нижчого рівня з меншим впливом та необхідними вміннями, як і раніше потребують захисту уряду, щоб мати певність, що їх не експлуатуватимуть, ідея роботи за контрактом виглядає як новий крок уперед.

Поняття роботи за контрактом чудово поєднується з